Learning organizations

Cuando aplanamos una organización, cuando nos centramos más en las relaciones y en los roles naturales de las personas que en aquellos designados, cuando establecemos relaciones estrechas con el exterior, cuando nos convertimos en una organización más orgánica... nos convertimos también en una learning organization. Esto es, una organización que aprende.

Una learning organization es aquella que tiene dos características clave:

1. Trabaja con ideas: es creativa, adquiere nuevos conocimientos, sabe transferirlos... en definitiva no tiene miedo a plantearse nuevas cosas.
   
2. Reacciona en función de las ideas que crea.

Esto sólo se puede llevar a cabo si se dan tres bloques clave:

1. Tiene procesos en su burocracia que ayudan a aprender.
2. Tiene un ambiente que está abierto a las nuevas ideas por muy raras que estas puedan ser.
3. Tiene un liderazgo que promueve los dos puntos anteriores.

Según Ray Stata, quien fue CEO y confundador de Analog Devices, afirma que "la velocidad a la que las organizaciones e individuos aprenden puede facilmente convertirse en la única ventaja sobre la competencia". Esto es una afirmación muy interesante. Los productos se pueden copiar, las ideas se pueden copiar, incluso los procesos se pueden copiar. Sin embargo si tienes la capacidad de adaptarte y aprender eso no lo puede copiar nadie, ya que es algo que se aprende y pertenece más al arte que a la ciencia. Si la velocidad a la que una organización se adapta y aprende es menor que la velocidad a la que se da el cambio en la sociedad esa organización está destinada al fracaso.

Todo esto está muy bien como ideas, lo sé. Donde yo trabajo tenemos esta postura e intentamos aplicar todos estos principios y vamos consiguiéndolo lentamente. Una gran barrera con la que nos encontramos es con el punto primero de los bloques clave: tener una burocracia que facilita el aprendizaje. Hace poco nos pusimos como objetivo que cada vez que acabamos un proyecto debemos hacer una memoria exhaustiva de cómo han ido las cosas para así aprender para el futuro y esto pasa a formar parte de una base de datos accesible a todos los trabajadores en España. Sin embargo, hemos encontrado que eso se convierte en mucho papeleo al final del día, lo cual nos ralentiza y nos hace ser menos dinámicos.

Por esa razón me ha interesado mucho uno de los métodos de evaluación de acciones con más fama. Se trata de After Action Review de la U.S. Army. Después de cada acción se hacen las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué hay diferencias entre el objetivo y lo que se consiguió? (si las ha habido, claro)
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

Se trata de cuatro preguntas muy sencillas, no es trabajo burocratico, y son una forma muy simple de abrir las puertas a que unos aprendan de la experiencias de otros.

Finalmente no debemos olvidar la segunda característica clave de una learning organizaction: reacciona en función de las ideas surgidas.

¿Cuantas veces hemos tenido las mejores ideas? ¿Cuantas veces hemos creido dar con la solución? Y, sin embargo, todo ha seguido como antes. Cuando tenemos una estructura encorsetada o un ambiente que no promueve la adaptación, el cambio se convierte en misión imposible. Se trata de algo lógico y obvio: actuar en función de lo que se aprende, pero creo que es importante especificarlo ya que tristemente muchas veces no se da.

Via Harvard Business Review (¡gracias Mike!)