No importa si eres autónomo o perteneces a una organización de miles de personas, constantemente estás tomando decisiones y desarrollando proyectos. Más de una vez te has visto que se repite algo que ya hiciste y te encantaría tener los papeles de aquella vez anterior para poder echar un vistazo, no tener que empezar todo de cero y poder afinar evitando errores ya cometidos en el pasado. En definitiva: sabes que ayudaría mucho si al final de un proyecto dejases tiempo para poder poner en orden y por escrito lo que has hecho, lo que deberías haber hecho y cómo se podría mejorar en un futuro.
Vamos a dejar de lado el tema del tiempo, ya que lo normal en este punto es decir: "Sí, sería estupendo pero no tengo el tiempo necesario para ello." Hay dos respuestas a este comentario, una es: "Ah, que pena" y la otra es: "Se trata de prioridades, no tienes tiempo probablemente porque antepones cosas que te van a dar un resultado a corto plazo aunque sean menos importantes que dejar por escrito una evaluación ya que el resultado de esto último lo verás cuando vuelva a ocurrir un proyecto de estas características, igual que has tenido tiempo para hacer la facturación (u otra parte del proyecto que consideras esencial) puedes hacer esto, sólo tienes que considerarlo esencial y obtendrás el tiempo para ello." Que cada uno elija la que más le agrade.
Lo más común es desarrollar una forma de evaluar que acaba consumiendo una gran parte de tu tiempo y de tus nervios. Lo ideal sería llegar a establecer un sistema que fuera sencillo rápido y útil cuando volvemos a estudiar esos datos en un futuro, parece que lo más parecido a esto lo ha desarrollado el ejercito americano, se llama la After Action Review (Revisión después de la acción, AAR a partir de ahora) y ya hicimos referencia a ella en la entrada Learning Organizations.
Basicamente la AAR consiste en hacerse cuatro preguntas después de realizar la acción:
- ¿Cuál era el objetivo?
- ¿Qué se consiguió?
- ¿Por qué ocurrieron las cosas así?
- ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?
La primera pregunta es muy sencilla, se trata de recordar cual era el objetivo. Aunque es simple es muy importante puesto que si no hay consenso en esta pregunta todo lo demás no tiene sentido y demostraría que algo que hay que cambiar es la forma de dirigir el grupo y establecer objetivos.
La segunda pregunta no es tan sencilla ya que diferentes personas de nuestro equipo pueden tener diferentes puntos de vista sobre qué ocurrió. Es por esto que estas reuniones de evaluación deben darse cuanto antes después de la conclusión del proyecto, de igual forma es importante no esperar al final de un proyecto grande si vas a evaluar todas sus fases, lo mejor sería evaluar después de cada fase. De la misma manera habría que pensar en formas de establecer qué ocurrió en caso de que no se llegase a un consenso entre los participantes en la evaluación, para esto la persona a cargo (lo ideal sería la persona a cargo de facilitar la sesión de AAR, ver más abajo información sobre el facilitador) podría dedicar tiempo durante el proyecto para establecer contacto regular con cada persona implicada de forma que conociese qué tareas están llevando a cabo.
Si no conseguimos establecer un consenso para estas dos primeras preguntas no vale la pena seguir con la evaluación, de la misma manera no caigamos en la tentación de no hacer esas preguntas dando por supuesto que ya existe consenso, nos sorprenderemos más de una vez.
Cuando nos planteamos la tercera pregunta (¿por qué ocurrieron las cosas así?) debemos centrarnos tanto en lo que hemos hecho mal como en lo que hemos hecho bien. Lo más común es hablar de los errores, pero recuerda que para mantener un equipo motivado debes recordarles lo buenos que son.
Aunque todas las preguntas son necesarias para hacer la evaluación esta tercera pregunta nos va a dar la clave para mejorar. Nos va a hacer ver por qué hemos hecho bien lo que hemos hecho y por qué hemos fallado en lo que hemos fallado. Dependiendo del tipo de tarea desarrollada y de problemas encontrados puede tratarse de una respuesta corta y sencilla o de algo complicado de resolver. Quizás el cliente no cerró el trato porque otra compañía le ofreció algo mejor o quizás el cliente no cerró el trato por una serie de razones entrelazadas diferentes de identificar. Ese es el trabajo a desarrollar en esta tercera pregunta: averiguar las razones de por qué ocurrieron así las cosas.
La cuarta pregunta trata sobre qué hacer en el futuro para afianzar aquello que se hizo bien y evitar aquello que se hizo mal. Es muy importante que nos centremos en aquello que está dentro de nuestro circulo de influencia, es decir aquello en lo que podemos influir nosotros y cambiarlo. Si el problema vino de una fuerza externa lo que podemos hacer es tomar medidas para disminuir su influencia pero no podemos evitar que vuelva a ocurrir.
Antes de comenzar una sesión de AAR, hay que tener en cuenta que se debe aclarar a los participantes que no se está ahí para juzgar o para decidir quién falló, sino para evaluar y mejorar como equipo. La sesión debe ser un diálogo y no una charla o un debate, los participantes deben hablar aproximadamente el 75% del tiempo, cuanta más participe la gente presente, mejor. Lo ideal es que el lider del equipo tome la iniciativa y se abra en cuanto a compartir que cosas ha hecho él erroneamente, esto animará a los demás del equipo a ser francos, si esto no ocurre y todo se mantiene bajo una mascara de falsedad donde sólo se busca quedar bien ante tu jefe la sesión no habrá servido de nada.
En el ejercito americano tienen una regla que consiste en que aquello que se dice en una AAR no sale de allí, y los errores admitidos en una sesión no pueden ser utilizados en el futuro en contra del soldado que lo admitió. Se trata de tener oportunidades para aprender y si la gente no tiene la libertad de compartir sus errores sin miedo al castigo no se puede aprender.
La persona que lleva la reunión es un facilitador y debe ser diferente al lider del grupo. Un facilitador simplemente se dedica a "facilitar" el funcionamiento de la sesión, esto es, propone las preguntas, controla el tiempo y da la palabra. En absoluto opina sobre el tema tratado. El facilitador debe llevar preparado el tema y la información que él haya podido recabar para ayudar al equipo a pensar en el tema tratado. Una buena forma de empezar es repasando la cronología del proyecto y en cuanto el facilitador ve que es el mejor momento puede empezar a abrir las preguntas. Una persona del grupo debe tomar notas para asegurar que lo que se aprende no se olvida. Facilitar una sesión es más un arte que una ciencia, cuanto más se haga más se aprende a llevarlo a cabo.
En definitiva se trata de un dialogo dirigido en el que todos los participantes han de tener la oportunidad de hablar de los errores que creen haber cometido con libertad así como de sus éxitos, con la intención de aprender para la próxima vez que se haya de llevar a cabo una acción o proyecto similar. Se trata de una forma rápida, cómoda y sencilla de mantener nuestro trabajo en constante evaluación y ahorrarnos tiempo cuando repetimos tipo de proyecto.
Fuente | The U.S. Army's After Action Review's: Seizing the chance to learn. [pdf]
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2 comentarios:
Siempre me ha dado la impresión de que la experiencia es un concepto muy malentendido. A ver si consigo explicarlo: creo que hay gente que se pasa (por sobrevalorarla como si fuese la panacéa) y gente que se queda corta (por no darle importancia o no saber utilizarla).
Normalmente no hay dos proyectos, dos situaciones en la vida, dos problemas, que sean tan similares como para que las que experiencias anteriores tengan tanto peso como para solventarte la papeleta.
Por otro lado, lo que te da la experiencia son recursos, te hace aprender a mirar las cosas desde diferentes ángulos, sobre todo si sabes fijarte tanto en los puntos en común con situaciones anteriores, como en las diferencias.
Respecto a tu argumentación, me ha recordado algo que leí en un libro de Kasparov sobre pensamiento estratégico ("Cómo la vida imita al ajedrez").
En él Kasparov dice que lo normal es que cuando encajamos un revés, reflexionemos acerca de qué es lo que hemos hecho mal; qué nos ha hecho fracasar.
Sin embargo, cuando nos anotamos un éxito, tenemos tendencia a volvernos indolentes, a no reflexionar acerca de dónde estuvo la clave para haber triunfado en esa ocasión.
El ex-campeón del mundo de ajedrez dice que el haberse dado cuenta de esto, y haber analizado concienzudamente cuál era la clave de sus propios éxitos, fue algo de vital importancia para que éstos se reprodujesen a lo largo del tiempo.
Me parece que lo que dices es muy acertado: nos enfocamos en aprender de nuestros errores y no de nuestros éxitos.
De hecho según entendí yo la AAR sí tiene en cuenta esas dos opciones, se prentende aprender de lo pasado para evitar errores pero también para mantener los éxitos. Aún así creo que debería recalcarse más el área de los éxitos ya que normalmente sólo pensamos en aprender de los errores.
Es cierto que no hay dos situaciones exactamente iguales en la vida. Y es cierto que constantemente estamos teniendo que tomar decisiones que son dificiles. Pero sí creo que la experiencia te va a facilitar mucho las cosas y dentro de un proyecto pueden ocurrirte cosas aisladas muy semejantes a un proyecto anterior.
Personalmente trabajo mucho con personas y gracias a la experiencia puedo ir detectando patrones que se repiten y que me ayudan a adelantarme a los problemas.
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