La clave de Hanover

Por supuesto, no creo que se pueda hablar de una sola clave en todo el proceso de cambio radical en el desarrollo de la empresa americana Hanover, de la que hablamos en la entrada anterior, a mi entender las claves habrían sido las siguientes:

• Hacer una estructura de empresa más plana y flexible. Evitar papeleos inútiles y procesos sin sentido.
• Trabajar en equipos basados en las habilidades de los trabajadores más que en su posición designada a priori.
• Anteponer bienestar de los trabajadores a supuestos beneficios económicos. Los beneficios económicos mejoran al mirar primero por el bienestar del trabajador.
• Cuidar al cliente.
• Invertir tiempo en los trabajadores.

De estas claves creo que hay una que sobresale por encima de las demás: invertir tiempo en los trabajadores.

En el artículo sobre Hanover nos cuentan como los directores de la empresa pasaban tiempo con los empleados, consistía en hablar sobre el objetivo de la empresa, sus valores, su visión. Al principio consistía en predicar y enseñar pero al ir ganando más experiencia se transformó en un intercambio de ideas con los mismos empleados.

También podemos leer sobre este concepto de invertir en los trabajadores en Governance Focus, el blog de Onésimo donde encontramos un artículo que nos habla de la importancia de invertir incluso el 40% de tu tiempo en los trabajadores. (artículo original)

Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que una persona en un puesto de responsabilidad (por ejemplo, un CEO o director general) debería dedicar practicamente la mitad de su tiempo en su equipo, formándolos para convertirse en ese líder que hará falta en la empresa en un futuro o quizás en un presente.

¿Se hace esto? Absolutamente no. La mayoría de directores evitan involucrarse a este nivel con su gente o simplemente lo delegan a otros. El trabajo de un directivo es crear el ambiente correcto para que toda la empresa mejore en su productividad y una de las principales herramientas para esto (sino la principal) es pasar tiempo con tu gente, sabiendo que esto también te hace ser más vulnerable, sabiendo que puedes "crear" a alguien mejor que tú y por lo tanto que te desbancaría y sabiendo que esto va a requerir de ti cambiar algunos planes ya que si permites a otros formar parte de tus tareas también tendrás que cambiar algunas de ellas, como por ejemplo nos cuenta Bill O'Brien una experiencia en Hanover:

"En 1970 no teníamos una filosofía. Lo primero que hicimos fue establecer un objetivo. Teníamos gente que hablaba sobre lo que debía ser el objetivo. Escribíamos sobre este mismo tema. Después, durante un tiempo, hablamos sobre principios, principalmente hablábamos sobre luchar contra la lacra del politiqueo y el papeleo. Deciamos, por ejemplo, que "el juicio humano debía estar siempre por encima de los protocolos establecidos de antemano", si el protocolo decía "haz X" y tú pensabas que debías hacer A entonces debías hacer A. Teniamos unos 25 eslogans como este, otro decía "la sustancia trasciende la apariencia". La gente se preguntaba cada mes que eslogan había nuevo. Las ideas no eran coherentes ni estaban conectadas entre ellas así que en 1978 me tomé unos días libres, me senté con una gran libreta y me dediqué a ordenar todas las ideas. Lo reduje a 7 ideas sobre las que nos basamos.
A Jack le gustó mi resumen pero le pareció que a lo mejor me adelantaba demasiado al resto del personal y quizás ellos no estaban preparados para seguirme. Así que me dijo: "¿Por qué no llevas estas ideas a la siguiente reunión y se la propones al grupo?". Así lo hice y en la reunión obtuve un largo y respetuoso silencio, así que lo deje estar. Ya no sabía qué hacer. En las reuniones siguientes cuando tocábamos temas controversiales la gente decía cosas como: "Eso nos lleva a lo que nos dijiste hace unos meses, Bill, aquellos valores". Así que, finalmente, organizé otra presentación sobre el tema y esta vez el grupo se unió a la idea completamente, ahora también era su idea. Así es como obtuvimos esos valores: mérito, sinceridad, trabajo local, humildad, lo qué creemos sobre la gente, responsabilidad hacía los agentes de seguros y responsabilidad hacía el cliente"

Es muy interesante cómo Bill se la jugó al no ejercitar su poder como CEO para imponer su nueva idea, sino que quiso hacer a la gente partícipe de esta decisión. Al proponerlo inicialmente la propuesta no prosperó y estaba dispuesto a olvidarla antes que a imponerla. ¿Qué transmite esto a la gente? Que se cuenta con su opinión, incluso cuando va en contra de la del jefe.

Si a contar con la gente le unimos el invertir tiempo en la gente obtenemos una mezcla magnífica para poner una maquinaría a funcionar toda maquina. Hacer la estructura más dinámica, funcionando por habilidades en vez de posiciones, cuidando a trabajadores y clientes... son ideas muy importantes pero si antes no estás invirtiendo y escuchando a tu equipo lo demás no se sostiene.

Claro hay casos en los que los directivos se desesperan porque escuchan pero no encajan con su gente y por lo tanto el trabajo en equipo se hace muy complicado. Mi pregunta es ¿estás inviertiendo tiempo en ellos? Fijémonos que al principio en Hanover se dedicaban a "predicar y a enseñar" a la gente y más adelante la conversación se convirtió en un intercambio de ideas. No podemos pretender funcionar con alguien en quien no hemos invertido inicialmente.

En definitiva, la clave: tomate todo el tiempo necesario para invertir en la gente y luego dirije la nave con ellos a bordo y no a pesar de ellos.

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Foto | lusi

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