Bubok, suicidio fallido.

Comentamos en el lanzamiento de Bubok que se trataba de un proyecto que tenía, claramente, tintes suicidas . (Bubok, ¿un suicidio?)

Por un lado dudaba que pudiese ser rentable económicamente pero por otro me parecía que la estructura de empresa que estaban implementando era una locura a los ojos del mundo empresarial actual. La locura consistía en tratarse de una editorial cuyas características son que no tiene comerciales y por lo tanto ¿quién va a dar a conocer sus publicaciones? y que no controla a sus creadores de producto: los autores, ¿cómo te aseguras que siempre tendrás género para ofrecer?

Pues bien, el otro día recibíamos un nuevo comentario de Angel María, fundador de Bubok, sobre cómo van las cosas. Tres meses después de su puesta en marcha Bubok tiene publicados más de 1500 libros, lo cual, según Angel María, es más de lo que muchas editoriales han publicado en su historia. Y parece que ahora es cuando están arrancando en vender libros, la cosa, desde luego, no pinta mal.

En el artículo anterior hablábamos sobre números y estructura de empresa. Hoy me quiero centrar en sus clientes.

Bubok va a funcionar pero, posiblemente, sin tener ningún gran autor o bestseller en sus listas. El título más vendido en Bubok a día de hoy ha vendido 81 ejemplares. Se trata del efecto long-tail, en vez de tener unos pocos autores potentes, tienes muchos autores aunque ninguno sea un bombazo.

Normalmente cuando un emprendedor empieza una empresa siempre sueña con ese gran contrato que le catapultaría al mundo del deportivo descapotable, pero para que un proyecto arranque y coja fuerza no siempre es necesario que te toque un super cliente, o en el caso de Bubok, un super autor.

Muchos, muchos proyectos y empresas funcionan con muchos pocos en vez de pocos muchos.

Los ingredientes para que un proyecto basado en long-tail arranque son:

- Optimismo. Hay que tener la fuerza para creer que es posible.
- Constancia. No dudemos en la oscuridad de lo que decidimos en la luz.
- Profesionalidad, tratar a todos tus clientes como si fueran ese super-cliente.

Bubok aun tiene un gran reto por delante, por ahora tienen muchísimos títulos. Y ahora comienzan las ventas. Lo normal es pensar que algo así nunca saldría adelante pero confio que nos demuestren lo contrario.

Bubok empieza a parecerse más a un suicidio fallido que a un suicidio. Mientras los sueños se hagan realidad todos salimos ganando.

PD: Gracias Angel Maria por tu puesta al día en los comentarios.

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La empresa, ¿un sinsentido?

Yo me llamo Nacho, soy español, tengo unos derechos y unas obligaciones, puedo tener propiedades a mi nombre, puedo cometer délitos y ser castigado por ello, puedo hacer transacciones monetarias y ganar un beneficio, debo pagar mis impuestos y si no lo hago soy multado por ello y viviré, si todo va bien, unos 80 años aproximadamente.

El problema está cuando aplicamos esos mismos derechos y deberes a alguien que puede llegar a ser tan importante que la justicia no se le aplique en la misma medida que al resto de las personas de su mismo pais. A alguien que consume 100 veces más recursos que el resto de sus compatriotas. El problema está cuando alguien comienza a tener los mismos derechos pero por ser quién es paga menos impuestos. El problema está cuando aplicamos los mismos derechos y obligaciones a alguien que vive con nosotros pero es inmortal. ¿Parece una creación de ciencia ficción? No lo es. Hablo de una empresa.

La empresa es una persona jurídica. Según el código civil español la persona jurídica tiene los mismos derechos y obligaciones que cualquier persona física. Eso parece que tiene sentido, hasta que nos damos cuenta que tiene los mismos derechos pero no cumple con las mismas obligaciones que el resto de los mortales. O que consume unos recursos en una cantidad mucho más importante que cualquier persona física. O que si tiene serios problemas el estado saldrá en su ayuda por ser quien es.

Cuando una empresa mantiene los mismos derechos que una persona física pero paga menos impuestos estamos cayendo en un sinsentido. Por un lado por ser persona le damos las mismas posibilidades que a las personas físicas, pero por ser jurídica le aplicamos ventajas que las personas físicas no tienen. ¿Por qué?

Cuando una persona jurídica tienen beneficios, es ella misma la que gana, pero si para lograr esos benefícios ha hecho daño al entorno donde se situa ¿quién paga los costes? Los costes son pagados entre todos pero sólo la persona jurídica disfruta de los beneficios.

La base de las leyes de cualquier país es que todos somos iguales y esta idea proviene del hecho de que de verdad todos somos iguales. No nacemos en las mismas circunstancias pero sí compartimos todos unos rasgos naturales comunes. ¿Tendría sentido que una persona eterna tuviera los mismos derechos que los que tienen sus días contados? ¿No tendría sentido crear una ley especial para esta persona para prevenir que acabase acumulando una cantidad de poder fuera de lo normal? Eso es exactamente lo que está ocurriendo con las empresas, personas jurídicas, que son eternas, crecen durante diferentes generaciones y cuando nos queremos dar cuenta tienen más poder que algunos paises, pero, eso sí, mantienen los mismos derechos que las demás personas.

Algo sobre lo que pensar.

Enlaces relacionados:
- "Corporations are not persons" - The New York Times.
- "How corporate personhood threatens democracy" - UUWorld
- "Una persona jurídica directora de una sociedad anónima" - Legalmania
- "Persona jurídica" - Código Civil Español

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¿Rusos? ¿Qué rusos?

¿Dónde estaban los rusos en el partido de ayer? Estuvieron un rato en la primera parte pero luego no se les vió el pelo.

¿Cómo puede ser que España con buenos jugadores pero sin grandes estrellas esté jugando tan bien al fútbol?

Si escuchas alguna entrevista concedida por, practicamente, cualquiera de los integrantes del equipo español escucharás palabras como: unión, piña, entendimiento... El equipo rojo ha dado un claro ejemplo de que si se está unido se puede llegar muy lejos.

Los ingredientes han sido habilidad, ganas, esfuerzo y unidad. Su habilidad les ha llevado a la eurocopa pero sólo sus ganas, esfuerzo y unidad les podían haber aupado a la final como ha ocurrido.

¿Por qué no podemos trabajar así en nuestras organizaciones? ¿Dónde están las ganas, la unidad y el esfuerzo? Cuando una empresa no se define como un equipo tampoco va a cosechar los resultados de la unidad.

Cuando las cosas van bien en una empresa ¿quién hace las entrevistas? ¿quién sale en la tele? ¿quién cobra más? ¿de quién se escucha su nombre? ¿podríamos imaginar que al acabar el partido de ayer solamene Casillas hubiera sido entrevistado? ¿nos podemos imaginar a Casillas dando explicaciones de cómo él y sólo él dió con la clave para motivar a los jugadores? ¿podríamos imaginar que en los periódicos del día siguiente apareciese en grande la foto de Casillas y que el titular dijera: Casillas sabe cómo llegar a un semifinal? ¿o que en unos días tuvieramos un libro del mismo guardameta contándonos cómo nosotros también podemos llegar a la final de la eurocopa?

Absurdo, ¿verdad?

Pues eso es, exactamente, lo que ocurre en nuestras empresas. Y luego nos preguntamos porqué nuestra empresa no llega al área contraria.

El discipulo superó al maestro.

Tiene gracia, hace unos 12 años una pareja de estudiantes de Stanford se vió que tenía en sus manos una plataforma de búsquedas que tenía más de un millón de visitas al día. No tenían ni idea de como sacarle partido a esto.

Según "Google, the story" una empresa llamada Overture, propiedad de Yahoo les ofreció poner anuncios de texto en sus resultado de búsquedas, Sergey y Larry se negaron, no querían depender de terceros... decidieron implementarlo ellos mismos.

Overture llevó a Google a juicio pero al final acabaron firmando un acuerdo y la cosa no llegó a más.

Hace unos meses Microsoft anunció su deseo de comprar Yahoo y entrar de esta forma en el mercado de las búsquedas en internet y los anuncios de texto. La dirección de Yahoo se llevó las manos a la cabeza e hicieron lo imposible para evitar esta compra.

Hoy ya sabemos que lo han conseguido. Yahoo ha logrado llegar a un acuerdo con Google y evitar así su compra por Yahoo.

Microsoft es una compañía que tiene pocos amigos, debido a sus malas prácticas tiene una imagen muy negativa. Muchos hablaban de ¿qué pasaría con servicios como Flickr pertenecientes a Yahoo si Microsoft metiese mano en ellos?

Desde luego yo tampoco sé como hubiera manejado Microsoft la red de servicios de Yahoo, esto habrían sido resultados de la operación en el corto plazo.

Pero ¿qué ocurre en el largo plazo con esta compra de Yahoo por parte de Google?

Hagamos un símil ¿qué ocurriría si McDonalds comprase Burger King? De repente tendríamos toda la comida rápida (oh, no!) en manos de una sola empresa. Esta empresa podría hacer lo que quisiera con los precios de sus hamburguesas pues no tendría ninguna competencia. De repente la guerra en la calidad de la carne, en los precios o en el tamaño de las hamburguesas desaparecería. Probablemente tendríamos hamburguesas más pequeñas, menos sanas (aún), y por un precio más alto.

Lo que nos ocurre con esta compra de Yahoo por parte de Google es exactamente lo mismo. Ahora Google es el único dueño y señor del sector de la publicidad en internet, puede servirnos las hamburguesas con la carne que le dé la gana, el tamaño que quiera y al precio que guste. Las búsquedas están completamente en sus manos y nuestros datos también.

Lo peor de todo es que no sólo es un golpe al mercado libre y por lo tanto una perdida para todos a la larga, sino que desde que se anunció este movimiento las acciones de Yahoo han caido y muchos empleados de Yahoo ven cerca su final en la compañía.

De hecho es el final de Yahoo sin ninguna duda. ¿Que beneficios tiene ahora anunciarte en Yahoo si Google puede utilizar su red para poner también sus anuncios? Seguiremos viendo el logotipo de Yahoo en internet pero no será más que una rama más de Google.

¿Quién ha ganado en todo esto? Mucho me temo que sólo dos protagonistas: el ego de Jerry Yang, CEO de Yahoo y padre de la criatura y el gigante Google. Tú y yo perdemos.

Lo que inicialmente fue una copia de aquello que hacía Overture, ahora ha acabado comiéndose a su maestro. Lo que es la vida.

Relacionadas:
- Massive Destruction Of Shareholder Value, Employee Morale and Internet Balance Of Power
- Google’s $83 Million Escape Clause: SEC Filing Spells Out Details Of Yahoo-Google Deal

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Las cuatro bestias

Según Dee Hock, fundador y CEO durante más de 10 años, de la millonaria firma VISA, asegura que existen cuatro bestias a las que hay que tener controladas para que una organización (y cada persona) pueda desarrollarse de una forma sana, estas son: ego, envidia, avaricia y ambición.

Ego es quererte a ti por encima de cualquier otra persona de tu entorno. Envidia es querer lo que los demás tienen y despreciar lo que tú tienes. Avaricia es amor al dinero. Ambición es amor al poder.

Hoy hablaba con un empresario que está en el sector de la ferreteria, el bricolaje y los suministros. Tiene una cadena de tiendas y lleva más de 30 años en el sector. Me comentaba que hace ya 20 años, aproximadamente, dejaron de vender a crédito a cualquier constructura o promotora. Las razones eran exactamente las mismas que se están dando ahora. Durante unos años hay una burbuja inmobiliaría, los precios suben y todos aquellos en el sector se ponen las botas. La burbuja comienza a deshincharse y los que antes jugaban con alegria ahora presentan suspensión de pagos.

¿Qué ha ocurrido? ¿Cómo puede ser que unas empresas que han tenido una buena tira de años de bonanza no hayan sido capaces de gestionar y preveer un bajón en ventas?

La respuesta según este empresario es clara: está todo pensado. Las empresas entran en el sector de la construcción cuando ven que la cosa va a funcionar, durante años disfrutan de la bonanza, cuando la cosa empieza a flaquear comienzan a mover todo el dinero a otros sectores y cuando la cosa se pone negra presentan suspensión de pagos y si te he visto no me acuerdo. En el mejor de los casos, la empresa en suspensión de pagos ofrecia a los proveedores pagarles el 50% de la deuda, propuesta que estos aceptaban ya que la otra opción era no ver ni un duro, y eso en el mejor de los casos.

Así las cosas este empresario decidió hace ya muchos años que no iba a proveer nunca más materiales a ninguna empresa del sector de la construcción. Años después la historia se ha vuelto a repetir.

La bestia de la avaricia en acción. Y lo peor es que de esta forma se crea desconfianza en el mercado y a la larga todos salimos perdiendo, incluidos los avariciosos.

Comunidad

¿Qué es una comunidad?

Se trata de un grupo de personas que comparten cierto objetivo en común, donde se comparten ideas y se respetan aquellas que no se comparten. Se trata de un grupo de personas que están próximas entre ellas.

Nuestro grupo de amigos es una comunidad. No estamos de acuerdo en todo, pero respetamos las ideas que no tenemos en común. Con los amigos te ves regularmente, hay roce, hay proximidad, aprendes a entenderles a fuerza de verles. Se tiene un objetivo en común: al menos disfrutar juntos.

Una familia es una comunidad. Nos respetamos unos a otros, nos queremos, nos vemos regularmente y se tiene un objetivo en común: crecer sanos y aprender a vivir la vida.

Cualquier grupo humano es una comunidad: un club deportivo, una iglesia, una ONG, una asociación universitaria... las características de la comunidad se dan en todas nuestras relaciones. Pero ¿y en la empresa? Amigo mio, la organización más común, y por lo tanto la más imporante ¿funciona como una comunidad? Mucho me temo que en la mayoría de casos no es así.

Se tiene un objetivo en común. ¿O quizás se crean pequeños objetivos diferentes para cada persona? Hay roce, nos vemos todos los días, pero ¿hemos aprendido a entendernos? No todos pensamos igual pero nos respetamos ¿o quizás las diferencias sean una razón para crear diferentes bandos?

¿Por qué si las empresas tienen las características de una comunidad no suelen comportarse como si fueran una?

En una comunidad se tiene un objetivo en común y se sabe que vale la pena trabajar en conseguirlo. En una comunidad las diferencias se respetan y aquello que se tiene en común se potencia. En una comunidad se conocen entre ellos y se aprende a entenderse y pasar por alto aquello que otros no tolerarían.

Y sin embargo esto no ocurre en una empresa, ni en ninguna institución en general.

¿Por qué crees que esto es así? ¿Cuál es tu experiencia?

Caordico, la palabra que inventó Visa.

Tengo en mis manos un libro que me hace babear. Se llama "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" su autor es Dee Hock quien fue CEO y fundador de la empresa Visa, hace ya un tiempo que comenté que lo había pedido a Amazon y por fin ahora ya lo tengo en mis brazos, confio que no defraude.

Mi inglés no está mal, por supuesto se me atragantan algunas palabras pero he vivido varios años en paises angloparlantes y eso hace las cosas más fáciles, sin embargo en el mismo título hay una palabra que nunca antes había visto: chaordic. No soy de los que busca en el diccionario, prefiero entender por el contexto, ahora sé que si la hubiera buscado en un diccionario no la habría encontrado, no existe.

En el primer capítulo, Dee Hock, nos habla de sus experiencias con la naturaleza y empieza a analizar de una forma bastante filosófica y a la vez poco práctica el funcionamiento de la naturaleza. Se da cuenta de que la naturaleza es un caos y que a la vez hay orden, y entonces decide darle a esta situación el adjetivo de caórdica. En inglés de chaos y de order aparece chaordic. Dee Hock crea una definición de la palabra y esta es la siguiente:

chaordic \ kay'ord-ick \ adj. [fr. E. cha'os and ord'er] 1. The behaviour of any self-organizing and self-governing organism, organization, or system that harmoniously blends characteristics of chaos and order. 2. Characteristic of the fundamental organizing principle of nature.

caórdico/a 1. El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden. 2. Característico del fundamental principio organizativo de la naturaleza.
Mi interés a nivel profesional se centra en cómo crear organizaciones que crezcan, sobrevivan, se estabilicen y se reproduzcan de una forma natural, y de ahí mi interés en este tipo de libros.

¿Cómo podriamos crear una organización (empresa, ONG, parroquia, partido político...) que se mantuviera sensible a los acontecimientos externos, que creciera y que se reprodujera de forma autónoma y donde cada uno de los participantes sintiese que es importante? En definitiva un organismo vivo.

Ya tenemos algunas claves: merce en su comentario a la entrada Desinformadas y lentas habla de tener en marcha una gestión del conocimiento y siempre un ojo en el entorno. Gorki en su comentario a la misma entrada dice que sólo se puede trabajar en grupos más dinámicos si la empresa es pequeña o mediana. Podemos pensar que lo que dice merce es posible, porque andresfg en su comentario en El "think tank" de Dell nos confirma que como usuario de ordenador la capacidad de adaptarse de Dell siempre le ha llamado la atención.

Si pudieramos juntar esa capacidad de adaptación, con un trabajo en unidades más pequeñas donde las tareas se asignasen por habilidades y no por previa designación de títulos, donde el trasvase de personas entre diferentes equipos fuera posible, donde se tuviera como límite que los conjuntos de equipos no pudieran superar la cifra de, aproximadamente, 150 personas para que se mantuviera la camaradería entre ellos, dónde el acceso a aquellos con más poder de actuación fuera muy sencillo y dónde en vez de mantenerlo todo unido por directrices venidas "del cielo" lo mantuviéramos unido por el conocimiento común de un ADN de la organización que definiese el marco de actuación y los objetivos pero permitiese que cada equipo se adaptase a su entorno, ¿qué tendríamos? Un poco de caos, eso seguro. Un poco de orden, eso también. Según Dee Hock tendriamos una organización caórdica. Quiero pensar que también sería una organización dinámica, eficiente y creativa.

Mi pregunta es: ¿es esto posible?

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El "think tank" de Dell

Desde que Dell comenzó a vender ordenadores, mucho han cambiado las cosas en ese mercado: los sistemas operativos son analizados con lupa, a compañías como Apple le ha dado tiempo a desaparecer y reaparecer, existe internet, y un ordenador que no te quepa en un maletín empieza a carecer de sentido.

En The Economist nos cuentan como Dell es un claro ejemplo de adaptación al cambio en este mercado tan complicado y dinámico. Dell nació hace 24 años en la habitación de la residencia universitaria de Michael Dell. Desde entonces ha sido una de las marcas principales especialmente en EE.UU. con el tiempo se le fueron comiendo mercado otras empresas del sector hasta que Dell se recuperó y pasó a ser el mayor fabricante de ordenadores a nivel mundial. Sin embargo el año pasado, su fundador, recuperó el puesto de CEO para hacer frente a las turbulencias que la compañía volvía a sufrir. ¿Qué ha pasado y por qué?

Una vez Dell se dió cuenta de que si no cambiaban acabarían desapareciendo, tomaron la iniciativa de enfocarse en personalizar ordenadores y vender, exclusivamente, a través de internet. Dell ya no vende ordenadores con ciertas características sino que tu te puedes construir tu ordenador como quieras a través de su web. Esto eleva costes al no producir en serie, pero los mantenían bajos al no vender en tiendas físicas. Esto llevo a Dell a un éxito espectacular.

Pero justo cuando Dell pensaba que se había llevado el gato al agua el mundo comenzó a cambiar. El enfoque de Dell era el mundo empresarial y de pronto los consumidores contaban mucho, como bien Apple sabía. Los ordenadores son ya tan potentes que el consumidor no se molesta en añadirle extras de procesadores o discos duros al hacer un pedido, y esto es lo que más beneficios le daba a la compañía. Y, además, el mundo se ha hecho pequeño y ahora el mercado es diferente, existen paises con economías emergentes que quieren y pueden comprarse un ordenador pero aún no están tan acostumbrados a internet. La situación no es que Dell se esté quedando sin su trozo de pastel, sino que la tarta ha cambiado y el trozo de Dell es ahora más pequeño en comparación.

¿Qué iniciativas a tomado Mr. Dell en su vuelta al todopoderoso sillón?

1- El briquindans Aprender de Apple y diseñar productos sexys y que provoquen pasión por la marca. Para esto han decidido volver a las tiendas, se encuentran hoy en día en más de 10.000 tiendas especialmente en paises con economías emergentes, que es donde se comienza una relación seria con un cliente.

2- Abrirse más a lo que ellos conocen. La comunidad virtual. Dell sabe que la empresa que ganará la batalla es la que más cerca se encuentre de sus clientes y la que mejor les escuche. El think tank de Dell se llama IdeaStorm y se trata de un blog/foro donde dar y discutir nuevas ideas para Dell. Dicen que están surgiendo más de 60 nuevas ideas a la semana y lo mejor es que surgen de los usuarios de ordenadores.

Esto es lo que más me ha llamado la atención de la situación de la empresa. No han tenido miedo a invertir tiempo, dinero y capital humano en poner en marcha una puerta a sus clientes. Se trata, sin duda, del think tank más grande del mundo y estoy seguro le traerá grandes beneficios.

Dell ha tomado dos decisiones estratégicas muy importantes, pero también muy diferentes. La primera está dedicada a conseguir más trozo de la tarta, la segunda está dedicada a hacer su trozo actual más fuerte.

Veremos que ocurre con Dell en el futuro, pero mi suposición es que su iniciativa de ser una marca sexy y vender en tiendas caerá pronto en el olvido, ya que Apple les lleva mucha iniciativa y el mercado de PC no es tan sencillo como el de Apple donde los mismos que hacen el hardware crean el software lo cual da mucha más libertad en el diseño del producto.

Por otro lado, creo que al abrirse a su mercado natural: aquellos que están felices de comprar un ordenador por internet, van a afianzar sus ventas y ampliar mucho más.

Cualquier organización tiene cierta vida propia y eso es muy dificil de cambiar. La primera iniciativa rompe demasiado con la vida propia de Dell. Veremos.

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¿A quién sigues?

Dejame que te lo diga yo: a tu jefe.

Si lo sé, a veces soy un poco crudo. Tú llegas a tu nueva empresa, te dicen los de recursos humanos a que cuartito has de dirigirte, allí te presentas, tu jefe te dice que él es él, y a partir de entonces empieza una historia de amor: a él te debes te guste o no.

¿Cómo lo llevas? Pse. Se aguanta - me podrías decir. El caso es que en la gran mayoría de casos la gente no está contenta con las personas a las que se nos asigna como líderes a seguir. ¿Por qué?

En realidad es sencillo. ¿A quién seguirías tú con los ojos cerrados? ¿Quién es esa persona que permites que influya más en tu vida y cuyo consejo acatarías en la mayoría de casos? No, en serio, piénsalo.

¿Lo tienes?

Ahora piensa por que lo elegiste a él o ella.

¿Estamos?

En la mayoría de casos la respuesta pasa por padres, madres, conyuge, hermanos... y poco más. Y la razón es muy sencilla. Probablemente la gran mayoría habéis pensado que la razón por la cual sigues a alguien es porque esa persona ha demostrado que piensa en ti. Ha demostrado que le importas y que no te va a atropellar en sus decisiones.

Conozco a gente muy válida con grandes proyectos pero no quiero trabajar con ellos porque sé que puedo ser atropellado a la primera de cambio. Sin embargo con aquellos que me han demostrado que les importo podría saltar de un puente con ellos.

¿Hay alguna forma de aplicar esto a la empresa o a cualquier otro tipo de organización humana?

Cuanto cobra tu jefe y por qué

¿Cuánto cobra tu jefe? ¿Realmente lo merece? ¿Y el jefe de tu jefe? Sigamos hacia arriba... ¿y el super-jefe? (consejero delegado/CEO/director general...)

Centremonós en los super-jefes para empezar. Estan cobrando una media de 10 millones de euros anuales. Cifra que no está nada mal. Pero ¿en base a qué?

Si su trabajo fuera hacer alfileres se les podría pagar en base al número de alfileres hechos en un año, pero cuando su trabajo es algo tan abstracto y sus resultados tan dificiles de medir la cosa se complica. Una fórmula que afina mejor esta situación es relacionar directamente el salario del super-jefazo con el valor de la empresa en bolsa: que la cosa va bien, ganas más, que no, ganas menos. El problema con esto es qué porcentaje les aplicas a los CEOs que varíe con el valor de las acciones. Si es demasiado poco, apenas influye. Y si es demasiado puede llegar a ser injusto y por lo tanto animar al CEO a sacar la mayor tajada de la empresa posible de otra forma ya que en cualquier cambio del mercado él lo va a pagar mucho.

No creo que haya una solución ideal, sin embargo desde luego su salario debe estar relacionado con los resultados de la empresa y que no ocurra como con Michael Eisner, CEO de Disney, que se le pagó 38 millones de dolares por encima de la media a la vez que Disney caía en relación con otras firmas de su sector.

Pero sin embargo hay otro factor para pagar lo que se le paga a los jefes y super-jefes y es Tim Harford en su libro La lógica oculta de la vida en el que habla de él. Veamoslo.

Constantemente las empresas buscan formas de motivar a sus empleados a rendir más. En ocasiones crean bonus que consiguen enfrentar a unos empleados con otros y en otras ocasiones simplemente son bonus que dependen de ciertas circunstancias y no motivan a nadie. Pero hay algo que SÍ motiva a cualquier trabajador: un jefe con un buen salario. Y si es vago y no hace casi nada, mejor. ¿Motiva? Desde luego: Quiero su puesto. Es lo que los empleados piensan. ¿ O no? Los empleados van a dejarse la piel para conseguir una posición en la que se le pague bien y no se les exiga gran cosa.

Bajo este punto de vista vale la pena pagar a alguien un buen sueldo por no hacer nada. Ay.

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El coste de tus acciones

Por gentileza de la Editorial Temas de Hoy ha caido en mis manos un ejemplar del último libro de Tim Harford titulado "La lógica oculta de la vida". (Nota: No, no es una entrada patrocinada. La editoral me manda libros sin ningún tipo de compromiso).

En el libro el autor habla de un tema muy interesante: el coste de nuestras acciones. Cómo economista, Tim Harford pretende ver todo desde el punto de vista del coste de nuestras acciones: una persona aparcará en un lugar en el que está prohibido estacionar si piensa que el coste de la multa es menor que el coste de llegar tarde a su compromiso, por ejemplo.

Esta forma de ver las acciones humanas me ha parecido muy interesante (y creo que llena de bastante sentido común) pero creo que pincha en un pequeño detalle y es algo que en este blog tocamos muy a menudo: las relaciones en la empresa.

Hemos visto como los círculos de influencia de una empresa son tres:

- Aquellos a los que paga y por lo tanto sobre los que tiene un poder directo: trabajadores y proveedores.
- Aquellos a los que ofrece su servicio: los clientes.
- El servicio o producto que ofrecen.

Ya no se trata de algo rompedor decir que la empresa debe cuidar por igual a clientes, trabajadores y a su producto, pero si es cierto que es algo que no se acaba de llevar a cabo fuera de lo que son las grandes empresas que sí invierten el cuidado de su plantilla.

¿Por qué ocurre esto? Por la sencilla razón de que la persona al cargo y los accionistas están convencidos de que el coste de cuidar a su plantilla, clientes y producto más de lo que ya lo hacen es mayor que el coste de mantener las cosas como están. Lo cual es totalmente obvio en el corto plazo, sin embargo en la literatura empresarial lo más común es proclamar la importancia del cuidado y la motivación de la plantilla. ¿Por qué no lo aplican los empresarios? Porque así como cuando comparamos el coste de dos acciones cuyo resultado va a darse en el mismo periodo de tiempo (por ejemplo aparcar mal frente a llegar tarde a una reunión) es mucho más sencillo establecer qué coste tiene cada acción, cuando comparamos dos acciones cuyo resultado ocurre en diferentes momentos (empezar a cuidar a tu plantilla sólo te va a hacer aumentar los costes inicialmente, el resultado positivo derivado de esto se verá en un futuro) visualizar un coste frente a otro se hace complicado y se trata de un ejercicio que requiere paciencia y confianza en tus trabajadores.

Alejandro Santana, inversor en start-ups comentaba esto mismo en su comentario en la entrada "Preso de tu solución".

Si se vieran los resultados para la empresa derivados de cuidar a sus empleados en el corto plazo habríamos dado con un gran avance pues podrían alinearse la ambición humana y el deseo de éxito con el cuidado de tu equipo de empleados. Pero creo que hay cosas que ni se consiguen en el corto plazo ni dan resultados de un día para otro.

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Bubok, ¿un suicidio?

Esta semana se ha puesto en marcha Bubok, yo no había tenido ni tiempo para averiguar de que se trataba pero hoy me he lanzado.

Se trata de un proyecto llevado a cabo por Angel María and company que consiste en una plataforma online donde puedes subir tu manuscrito y publicarlo como libro. Lo curioso es que si no contratas ningún servicio extra, como la maquetación, editar tu libro te sale completamente gratuito. Tú libro se pone a la venta y los costes de la edición se cargan al comprador. Bubok te impone un precio mínimo de venta que cubre los costes y tú indicas cuanto quieres ganar con cada venta de libro, de ese margen tú te llevas el 80% y bubok el 20%. La cosa pinta interesante.

Hay dos aspectos que me vienen a la cabeza al meterme en la página y probarla un poco.

El primero, es su idea de negocio. La idea parece fantástica pero ¿quién va a usar bubok para editar sus libros? Aquellos autores que no venden a través de editoriales típicas, ¿no? Si no venden a través de esas editoriales, tampoco reciben propaganda o aparecen en grandes tiendas de libros, luego su volumen de ventas supongo que será pequeño. Para que bubok sea una opción seria a las tiendas tradicionales debe tener unos precios por lo menos iguales que estas y ¿cómo puede bubok que editará pocos o muy pocos libros de cada manuscrito competir en precios con una editorial que hace tiradas enormes de un mismo manuscrito? Yo escribí un librillo (que no vale nada) hace ya muchos años, la verdad es que me apetece subirlo a bubok, y comprarme un ejemplar para ver como queda, con total seguridad yo sería el único comprando mi libro y ¿a bubok le saldrían las cuentas? Obviamente están basándose en el long tail de clientes y confio que hayan hecho los cálculos de forma conservadora y no se estampen.

El segundo aspecto es el que me gusta, me encanta. ¿Puedes imaginarte una empresa que haga, por ejemplo, ropa y monte toda una cadena de producción, proveedores, atención al cliente, etc... y no tenga comerciales ni diseñadores de ropa? ¡Qué locura! ¡No tendrían nada para vender! (al no tener diseñadores) y si estos apareciesen por arte de magia aún así ¡no venderían nada! (al no tener comerciales). Bueno, pues eso es exactamente lo que ha hecho bubok, son unos machotes.

Bubok es una editorial que no tiene control sobre sus autores, no funciona cómo suelen hacer las editoriales dando fechas límites a sus autores y exigiendo cierto número de obras. Bubok no tiene autores a sueldo, sino que se enfoca en motivar a aquellos cuyo don y habilidad es escribir y su sueño es ver su obra editada. Bubok tampoco tiene comerciales contratados, sino que le da a los autores la opción de hacer carteles u otro material para dar a conocer su libro. Es decir, bubok ha renunciado a controlar su fuente de ingresos: los autores y los comerciales, que en bubok son los mismos. En realidad es una locura, se basan en que escribir y dar a conocer su obra es el sueño de aquellos que acuden a bubok. Sin embargo creo que bien llevado y si las cuentas no están mal hechas la cosa puede tirar.

En definitiva, en términos clásicos bubok es un suicidio pero creo que va a arrancar y van a verse libros suyos de aquí para allá, lo que no veo tan claro es si lograrán mantener unos precios competitivos con los de las grandes editoriales.

Desde aquí un fuerte abrazo a todos esos locos que han hecho bubok posible y confiamos que demostréis, una vez más, que soñar es posible.

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El principio de Peter

¿Que ocurre cuando desempeñas bien tu labor en tu empresa? A la larga, normalmente, eres ascendido.

¿Que ocurre si, en tu nueva posición, sigues desarrollando una buena labor? Lo mismo, que a la larga serás ascendido.

Vale, ideal, entonces ¿cuando acaba esto? Obviamente cuando dejes de desempeñar correctamente tu tarea. Sólo entonces parará esta carrera de ascensiones y tu te encontrarás en una posicion cuyas responsabilidades no eres capaz de llevar a cabo correctamente.

Siguiendo este razonamiento una empresa típica jerarquizada estara copada de trabajadores en posiciones para las que no valen.

Es lo que se conoce como el Peter Principle y dice así:

"In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence."

Este principio fue enunciado inicialmente por el doctor Laurence J. Peter y Raymond Hull. Se trató de un trabajo humorístico pero no le falta su GRAN dosis de realidad. Al fin y al cabo si al hacer bien tu trabajo eres ascendido y solo dejas de ascender cuando ya no lo haces bien... ¿que otro destino hay?

El Peter Principle esta basado en la observación que hizo el Dr. Corcoran en las plantas nucleares sobre las que efectuaba un trabajo de investigación. Corcoran se dió cuenta de que los instrumentos eran utilizados para tareas cada vez más complicadas hasta que estos ya no respondían correctamente.

Aunque el principio está llevado al terreno del humor, es cierto que sigue una lógica impecable. Y de hecho, es algo que ocurre en cualquier tipo de organización. Sin embargo también hemos de tener en cuenta que no es un concepto relacionado solamente con estructuras de organización sino también con ideas y productos. La idea es buena, se aplica y se lleva a cabo. Así en diferentes situaciones y necesidades... hasta que deja de ser útil.

¿Cómo evitar ascender a una persona hasta que le tienes que decir que le vas a descender? ¿Cómo evitar estar aplicando ideas que en su momento eran innovadoras y cargadas de aplicación útil cuando ya no tienen sentido? ¿Cómo evitar que tu empresa muera enamorada de un producto que una vez la catapultó al éxito pero que ahora la está sumiendo en la ruina más grande?

La respuesta es simple: funcionando de forma orgánica.

Si en vez de trabajar aplicando una estructura jerárquica buscamos una estructura donde las tareas no son designadas en función de tu designación sino de tus habilidades, nunca vas a estar haciendo algo que no sabes. De la misma forma tampoco serías nunca ascendido porque no habría a donde ascender ya que la estructura sería plana, simplemente te atraería el trabajo de un equipo y podrías formar parte de él.

Lo mismo aplicado a ideas y productos, cuanto más plana la estructura más contacto hay con el exterior y por lo tanto más capacidad de reacción, evitando, así, quedarte con un producto que una vez fue útil pero que ahora pertenece al pasado.

Foto | rore_d

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Discurso de Steve Jobs en Stanford

Ya conocía el video pero hace poco me lo mandaron con subtitulos en español (¡gracias Jaime!), así que aquí lo tenéis.



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Problemas en la empresa

Principales quejas de los trabajadores en las empresas:

• Ruido.
• Temperatura.
• Distracciones visuales o auditivas.
• Compañeros de trabajo.
• Luz
• Jefes

Se trata de quejas en cuanto a los detalles. Ya sabemos que las principales quejas son el salario, autorrealización, reconocimiento... pero una vez establecidas estas podemos bajar a otro nivel y estas son las que encontramos.

Si te interesa el tema, el artículo lo he leido en el blog de Pymes y Autónomos. Sin embargo lo que más me ha interesado es que dejando a un lado al jefe, sobre el que ya hemos hablado en otras ocasiones todo lo demás se centra en problemas que se solucionarían automáticamente al trabajar desde casa.

Al trabajar de forma no centralista no sólo evitaríamos de un plumazo todos los problemas enumerados arriba sino que además la empresa podría reducir costes y además tener una plantilla mucho más flexible.

Mire por donde mire me encuentro con más de lo mismo: problemas derivados del tipo de estructura de empresa.

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Otra vez las empresas dinosaurio.

Son lentas, están alejadas del consumidor, reaccionan a los cambios de la sociedad en vez de ser parte del cambio y en muchos casos pelean en contra del cambio pues son parte del status quo. Y lo peor de todo: son la mayoría.

Leo hoy en el Technology Weblog del Instituto de Empresa una reseña sobre como el DNI electrónico es ya una realidad con tres millones de estos en marcha en España. Sin embargo no es una herramienta que las empresas estén utilizando para contactar y comerciar con sus clientes. Según la reseña sólo el 2% del comercio en España es online y, sin embargo, una gran mayoría de consumidores compraría online si tuviera la oportunidad.

Ahora es un buen momento para esas start-ups que tienen la capacidad de asimilar lo que ocurre en la sociedad y formar parte del cambio que viene y no reaccionar a él de forma lenta y a mala gana. La generación joven y de mediana edad en España ya está en internet. Una vez más se demuestra como ciertas estructuras de empresa hace muy complicado el cambio y la adaptación al medio.

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Hombre, hay que creérselo un poco más.

Son ya muy conocidas iniciativas de grandes empresas que consisten en llevarse a todos los empleados de parranda en un viaje. Es una forma de cuidarles e invertir en ellos. Como ejemplo muy conocido es el viaje anual a la nieve que Google organiza cada año.

Este tipo de iniciativas son magníficas. Es un lugar donde la gente puede conocerse mejor, hablar de lo que le interesa y fortalecer las relaciones. Todo esto resulta en que, después en el trabajo, las cosas van mejor porque hay más confianza y la gente está más a gusto trabajando juntos. Si eres una empresa que quiere motivar que cada uno encuentre el lugar donde mejor se siente dentro del funcionamiento de la empresa este tipo de iniciativas son básicas.

Sin embargo, el otro día, me contaba un amigo con amarga tristeza que no podía acudir a una actividad que estabamos planeando porque tenía un viaje de empresa. Me extraño bastante porque el plan de su viaje de empresa era mucho más atractivo que el que yo le proponía. Al preguntarle porque no le apetecía irse de viaje con sus compis, me dijo que no tenía ningún vínculo con ellos a parte del profesional y que no veía que eso fuera diferente entre los demás.

¿Qué estaba ocurriendo? Este chico trabaja en una gran multinacional. Su departamento tiene una partida del presupuesto para actividades sociales para incentivar las relaciones entre la gente. Es verdad que un viaje todos juntos una vez al año es algo muy positivo, pero si eso no va acompañado de cierto ambiente en la empresa no sirve para nada. Es más se convierte en una carga más para el empleado y por lo tanto hace el efecto contrario al deseado.

Hay que creérselo por lo menos un poco. Si eres una empresa que quiere incentivar las relaciones entre empleados tienes que ir en esa linea todo el año. Ya sea que toque viaje de empleados o no. Y si no tienes realmente esa idea, mejor gastarse el dinero del viaje en regalos de navidad y a correr que son dos días.

La capacidad de ver el "todo".

El experimento consistía en simular la creación de un nuevo vehículo. El programa tenía un presupuesto equivalente a más de mil millones de dólares y el equivalente a mil ingenieros a tiempo completo. Estos se encontraban divididos en más de una docena de grupos especializados enfocados en ciertos aspectos del producto.

En el diseño del coche, constantemente surgían problemas. Tenían dos opciones: arreglarlo rapidamente atacando el problema concreto o averiguar el origen del problema y aplicar ahí la solución. La segunda opción requería a varios equipos juntarse para discutir el tema. Todos los equipos estaban bajo presión pues debían entregar el vehículo acabado cuanto antes, así que se optaba siempre por arreglar el problema concreto sin buscar el origen de este.

¿Que ocurría? Por ejemplo, el equipo de ruido y vibración encontraban un problema de vibración que resolvían un refuerzo en la estructura. Al hacer esto le daban un problema al equipo encargado del chasis ya que estos eran los encargados del peso del vehículo. El equipo del chasis quitaba peso de cualquier otro lugar del coche y pedían que los neumáticos tuvieran más presión para asegurar la estabilidad del vehículo. Esta subida de presión en los neumáticos eran nuevos problemas para el equipo de ruido y vibración... y el proceso seguía.

El ambiente entre equipos era cada vez peor. Ya que unos le creaban nuevos problemas al otro. Todos los equipos hacían lo que les sacaba a ellos del problema pero no veían todo el proceso en conjunto.

En una reunión de evaluación en la que estaban todos presentes, después de analizar lo que ocurría alguien dijo: "¡Ved lo que estamos haciéndonos!"

Esa frase fue el turning point, el punto a partir del cual las cosas comenzaron a cambiar. Alguien se incluyó en los demás equipos de los que, en principio, no formaba parte. Podría haber dicho "¡Ved lo que les hacemos!" o "¡Ved lo que nos hacen!" y sin embargo fue capaza de ver un todo en lo que ocurría y optó por decir "¡Ved lo que estamos haciéndonos!" o en otras palabras "¡Ved lo que nosotros mismos nos estamos haciendo a nosotros mismos porque aunque pensemos de los demás como otros equipos todos formamos parte de un gran equipo!".

Ayer hablábamos de las empresas dinosaurio. Un primer paso para una empresa dejar de ser lenta en movimiento y ver los cambios que debe abordar es ver el todo. Ser capaz de ver donde encaja ella en el sistema en que se encuentra. Esto le dará la información necesaria para decidir que movimientos deben ser los siguientes.

Por supuesto, esto se puede aplicar a cualquier nivel: una empresa viéndose como parte del sistema capitalista, un equipo como parte de una empresa, una familia como parte de la sociedad, un ONG como parte de la ayuda social en una ciudad, una persona como parte de un grupo de amigos...

¿Cuál es tu lugar en el todo? ¿De que todo o todos formas parte? ¿Te dedicas a hacer pequeños arreglos que le crean problemas a los demás? ¿O te reunes con los demás que conforman el todo y buscas el origen del problema?

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Interesante entrada en el blog de Enrique Dans. Se trata de dos chavales, Reman Child y Shawn Gupta, creadores de Expensr un sitio web dedicado a ayudar a la gente a controlar como administran su dinero.

Lo curioso del asunto es que según Enrique Dans:

...vienen dos personas y te cuentan que ni saben como van a monetizar su proyecto, ni les preocupa nada más que el ofrecer una buena experiencia a sus usuarios y hacerlo crecer viralmente, y que en ningún momento han hecho ni pensado hacer un business plan). ¿Marketing? Todo viral. ¿Finanzas? Ya veremos. ¿Estrategia? Crecer. Sólo pasión, creer en tu proyecto, meterte en él hasta las cejas, y trabajar seis días y medio a la semana con ese medio sólo para salir a respirar aire y evitar que se te ponga la cara cuadrada. Otra forma de emprender, sin duda diferente a la que contamos en las escuelas de negocios.

Lo cual es algo muy interesante, su enfoque principal es dar un servicio. Por supuesto tienen que vivir de algo y ganar dinero es importante. Pero su principal motivo es dar un servicio, el dinero acompañará ese motivo.

Hemos dicho mil veces en este blog que el objetivo número 1 de una empresa es dar un servicio y aquí tenemos otro ejemplo más de ello.

4 falsos éxitos.

Todos queremos tener éxito en la vida. Todos queremos hacer correctamente lo que hacemos. Hay jefes o compañeros de trabajo que sienten que tienen éxito y sin embargo ocurre, en ocasiones, que su entorno lo ve absolutamente al revés. Esto es debido a ciertas creencias incorrectas sobre que és el éxito.

Creencias comunes e incorrectas sobre el éxito:

1- Tengo éxito cuando tengo la razón. Pensamos que si un compañero de trabajo nos lleva la contraria y tiene razón estamos perdiendo nuestra posiblidad de tener éxito. Cuando pensamos así nos comportamos de forma defensiva, no nos gusta el cambio, evitamos la comunicación y ocultamos nuestros errores.

2- Tengo éxito cuando tengo una buena reputación. Siempre hay una razón para el error cometido por nosotros. La culpa es de otro, cuando pensamos así siempre estamos echando mano de excusas. Nos comportamos de forma defensiva y también acusadora.

3- Tengo éxito cuando estoy al cargo. Pensamos que si somos los encargados de algo tenemos éxito, no comprendemos los principios de sinergia y que lo más importante es que cada uno encuentre el lugar donde se es más útil y donde mejor encaja con sus habilidades, si somos así sólo vemos a la persona encargada, nunca al equipo. Cuando pensamos así tendemos a retirar la autoridad a otros, dominamos en las reuniones y tomamos decisiones sin tener a los demás en cuenta.

4- Tengo éxito cuando yo lo hago todo. Pensamos que si otros hacen las cosas el mérito puede ser suyo, así que no delegamos ninguna tarea.

Se tiene éxito cuando se consigue el objetivo de la forma más eficiente posible. Si estás a cargo de un proyecto y consigues el objetivo pero dejando las relaciones del equipo en muy mal estado no has tenido tanto éxito como si hubieras conseguido el objetivo pero también hubieras co