Por qué Microsoft no puede corregir sus errores a tiempo y Google sí.

Presi, vice, vice-vice, currito nivel alto, currito nivel medio, currito normal, currito recién llegado... más o menos esa es la estructura a la que estamos acostumbrados en la empresa y en cualquier organización.

Una empresa que funcionase de forma orgánica tendría una estructura muy diferente. Sería una mezcla entre el caos y el orden. La empresa tendría que tener unas ideas y objetivos claros y definidos (su ADN) y a partir de ahí debería encargarse de que todos sus trabajadores pudieran encontrar su rol para desarrollar la empresa en base al ADN anteriormente definido. La gente se agruparía por equipos de trabajo donde cada uno desarrollaría sus habilidades y a la vez se trataría de equipos que tuvieran facilidad de cambio y adaptación.

La famosa pirámide jerárquica tendría que ser entendida como que el trabajo del "de arriba" no es dar ordenes al "de abajo" sino que es proveer al "de abajo" con las herramientas necesarias para hacer su trabajo y darle libertad para llevarlo a cabo.

Constantemente estamos nombrando en este blog las ventajas de una estructura de ese tipo frente a la estructura inflexible y férrea que solemos encontrar en cualquier organización.

Otra de las ventajas que esta estructura aporta es la auto-corrección de errores. Si damos libertad a los diferentes equipos para llevar a cabo la finalidad de la empresa como ellos crean más conveniente y el trabajo del núcleo de la empresa se limita a ofrecer herramientas, habremos dado con la mejor forma de auto-corregir errores.

Si el núcleo de la empresa (los "grandes jefes") un día se levantan con lo que, piensan ellos, es una gran idea, en una estructura jerárquica la nueva idea sería impuesta desde arriba a todos los niveles de la empresa, lo cual crea un enorme problema si la idea es mala. No será hasta que los consumidores notan su efecto y este vuelve a las "altas esferas" que la empresa podrá reaccionar a la metida de pata. Sin embargo, si se otorga libertad para actuar a los diferentes equipos y el núcleo de la empresa se limita a dar herramientas, lo que el núcleo de la empresa haría sería ofrecer la nueva idea a los diferentes equipos y, estos, al estar más cerca de sus clientes saben si a estos les gustará o no la propuesta y podrán evitar que el error llegue a estar fuera de control.

Lo mismo ocurre a la inversa, si los equipos tienen nuevas ideas pueden ponerlas ellos en práctica sin involucrar al resto de la estructura y probar si realmente es tan buena idea como ellos pensaban. Una vez tienen los resultados otros equipos tienen la libertad de copiar la idea si les parece atractiva y conociendo los resultados en aquellos que la iniciaron.

Grandes monstruos empresariales como Apple o Microsoft no tienen el poder de auto-correción de errores de empresas como Google o la plataforma Linux. Google no ofrece los mismos productos en todos los paises, parece que cada país tiene cierto control sobre que productos ofrece a sus clientes, no está impuesto "desde arriba". Linux es un sistema abierto que utilizan diferentes empresas para desarrollar un sistema operativo final. Las empresas prueban nuevas ideas y las demás pueden observar como acaba su prueba y de esta forma tenemos un sistema operativo que está en constante evolución, cambio y perfeccionamiento.

Windows Vista va camino de convertirse en otro gran error de Microsoft. ¿De verdad no han podido darse cuenta antes? Si dieran más libertad a sus equipos de trabajo podrían haber detectado mucho antes el lio hacía el que se encaminaban. Pero no, la furia jerárquica golpeaba de nuevo.

Una empresa orgánica pierde el poder que tanto deseamos tener, sin embargo nos da unos resultados que jamás podríamos haber soñado antes.

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La evolución de las organizaciones

Hace unos 50 años, no existían ordenadores. Todo lo más que se tenía era una máquina tremenda en la que insertabas cartulinas perforadas y confiabas que aquello se grabase de cierta forma en unas cintas magnéticas para, seguidamente, escupir los datos en papel y así poder almacenarlos en lo más parecido que había a un disco duro actual: una carpeta.

Hace unos 50 años empezaba a existir la televisión con color. Para enterarte de las noticias tenías que tener paciencia y poder saber lo que ocurría en otro continente sólo estaba disponible para los más aventureros.

A mediados del siglo XIX la forma más rápida de hacer llegar información de un lugar a otro era a través del pony express, los jinetes de este servicio lograban hacer llegar una carta de la costa atlántica a la costa del pacífico de EE.UU. en sólo 10 días. La llegada del telégrafo en 1861 hizo que las comunicaciones pudieran ser instantáneas, aunque poco dinámicas, síncronas y dependientes de un cable que cruzaba grandes espacios abiertos.

Los trenes, el teléfono, la radio, la televisión, internet... la evolución en muchas áreas ha sido espectacular. Cuando el hombre pisó la luna la gente tardó unos pocos segundos en poder verlo en su televisor, décadas después estamos acostumbrados a ver los eventos en directo desde nuestro salón.

Podríamos hablar de cambios en la sociedad, en la ciencia, en la forma de relacionarnos, en los viajes... pero hay algo cuya evolución no sólo ha sido lenta, sino que incluso inexistente: las organizaciones.

Desde la época feudal funcionamos bajo el reinado de alguien que tiene el poder y que nombra virreyes y hace y desahace a su antojo. Hoy en día la forma más común de organizarnos es exactamente la misma: se nombra un rey (hoy en día decimos presidente, director, responsable...) y él nombra sus virreyes (vicepresidentes, subdirectores, responsables de área...), quiénes a su vez, nombran a su siguiente nivel de poder...

La forma de organizarnos no han evolucionado al mismo nivel (ni mucho menos) al que han evolucionado las demás áreas. ¿Por qué? ¿Por qué no hemos vivido varías formas diferentes de organización? ¿Por qué todo aquello (empresa, ONG, movimiento social...) que comienza como algo espontáneo y vivo acaba aceptando las inflexibles formas que toma toda organización actual? ¿Por qué no podemos acercar más la forma en que nos organizamos a la forma en que nos relacionamos con otros en nuestra vida diaría?

¿Por qué?

Echar a volar

Bob Cummings y Dee Hock fueron los encargados de poner en marcha el programa de tarjetas de crédito del National Bank of Commerce, llamado en su momento BankAmericard y que más adelante se convertiría en la archiconocida Visa.

El presidente del banco les pidió a los dos que pusieran en marcha el programa de tarjetas de crédito en 90 días. Al principio Bob y Dee, que no se conocían, no estaban contentos ni con el proyecto ni con su compañero.

Fueron 90 días complicados, llenos de problemas pero entre los dos consiguieron tenerlo todo a punto para la fecha prevista. Fue una aventura como cualquier puesta a punto de un proyecto.

Bob había trabajado durante años en el banco, Dee era un becario recien llegado. Cuando cumplieron su objetivo Dee pensaba que le volverían a reubicar en el banco como habían estado haciendo con él desde que llegó y veía a Bob en ese puesto durante muchos más años o quizás todo el resto de su carrera.

Ron McDonald, el vicepresidente a cargo de personal llamó a Dee para hablar sobre su siguiente puesto. Resultó que este le explicó a Dee que le habían ofrecido a Bob un nuevo puesto dentro del banco que a Bob le apetecía mucho pero que sólo se lo podrían dar si él aceptaba hacerse con el puesto que Bob dejaba, responsable del departamento de tarjetas de crédito del banco.

La relación entre Dee y Bob era, ahora, de aprecio mutuo, habian acabado entendiéndose y habían formado un estupendo equipo trabajando juntos. Ahora se le proponía a Dee aceptar su puesto y si no lo hacía Bob saldría perjudicado ya que no podrían darle el puesto que él deseaba. Esto sumado a que el nuevo sueldo mejoraría notablemente la mala situación económica de Dee y su familia no le dejó otra opción: por su amigo y por su familia, no era lo que más le apetecía pero aceptó.

Bob se lo agradeció una y otra vez. Estaba feliz con su nuevo puesto.

Sólo quince años después, en la fiesta de jubilación de Bob supo Dee la verdad. Bob había ido a la oficina de Ron para decirle: "Ron, sácame de este puesto. Dee lo necesita y se lo merece. Yo sólo estorbo."

Bob disfrutó arrancando el proyecto con Dee. Le hubiera encantado seguir ahí pero se daba cuenta de que las habilidades de otro encajaban mejor y supo hacerse a un lado.

A ese becario que no encajaba en ningún sistema típico le tocaba echar a volar.

Relacionados:
- La concepción de Visa.
- El nacimiento del padre de Visa.

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Golpe jerárquico

En la organización donde yo trabajo solemos funcionar de una forma muy plana. Mi mujer y yo llevamos trabajando con ellos unos tres años y desde el primer día estamos en contacto con el director nacional, cosa que no es normal ya que en nuestra estructura jerárquica no es con él con quien me correspondería comentar los diferentes temas.

María y yo somos los encargados de una zona de España y en ese sentido tenemos libertad total, cuando necesito algo me salto a mis encargados directos y hablo directamente con el director financiero, el director a secas o el director de recursos humanos, de esta forma las cosas se hacen más rápido y mejor.

Estos próximos días hemos vivido la experiencia de la jerarquía golpeando con toda su furia. Debido a nuestras habilidades y a lo que nos gusta hacer ahora estamos colaborando (nos han tomado prestados, como a Dee Hock, pues no es nuestra labor principal) con el departamento de recursos humanos (mal nombre...) y María, yo y otro chico vamos a ayudar durante esta semana en un curso que tendremos con los nuevos trabajadores que entran este año.

Por entrar de nuevas en este sector de la organización hemos queridos respetar sus reglas del juego y no saltarnos la jerarquía como solemos hacer. ¿El resultado? Desastre total. Dependemos de el director de RRHH y de otra persona a la que sólo tenemos acceso a través de este director. ¿Por qué? Cosas de la jerarquía. Para poder afinar lo que nosotros tenemos que hacer tengo que hablar con mi responsable directo en esta actividad, quién a su vez hablará con el director de recursos humanos, quien a su vez se pondrá en contacto con esta otra persona. ¿Recordáis el juego del teléfono loco? Es aquel juego en el que te ponías en círculo y uno inventaba una frase y se la decía al oído al de al lado, este hacía lo mismo con el de su lado y la gracía consistía en ver en que se convertía la frase cuando daba toda la vuelta al círculo. Mucho me temo que eso es lo que ha pasado aquí.

Creo que trabajamos muy bien, de forma plana y dinámica, cuando entras te preguntan ¿a tí que te gusta hacer? y lo recuerdan. Puedes variar de equipo, puedes reubicarte según tus habilidades y los equipos locales tienen independencia casi total, pero cuando jugamos a organización típica recogemos sus frutos... es inevitable.

Si nos hubieran encomendado la tarea y nos hubieran dado libertad total para llevarla a cabo independientemente de los directores de turno, todo se habría hecho más rápido, mejor y todos estaríamos más contentos.

No me malinterpretéis, no es un problema con la gente, todos ellos son impresionantes es un problema con la forma de funcionar jerárquica, cuando se aplica y la tarea necesita dinamismo y flexibilidad se nota.

Foto | zweettooth

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La concepción de Visa

[viene de El nacimiento del padre de Visa]

Dee es ahora un becario en el National Bank of Commerce. Su deseo inicial fue el de encontrar un trabajo sencillo, que le pagaran lo suficiente para mantener a su familia y donde no le exigieran demasiado. Dejaría que su espíritu heterodoxo y emprendedor muriera - total, hasta ahora sólo le había traido problemas.

Durante esa primera etapa en el banco fue pasando de departamento en departamento, dedicado a tareas que jamás pensaría que él acabara haciendo, se trató de una cura de humildad en muchos aspectos.

Unos meses después recibe una llamada del presidente del banco, aquel amable Maxwell Carlson con el que charló en su entrevista. Nuestro hombre tenía la certeza de que era su fin en el banco, durante estos meses había tenido algún encontronazo con algunos de los trabajadores del banco (¿pero no se iba a estar tranquilito?) y suponía que ahora recibiría la reprimenda. Dee estaba dispuesto a no dejar pasar una, se autodespediría el mismo, a fin de cuentas el banco no le había parecido el sitio perfecto para jubilarse en el trabajo.

Su sorpresa fue mayúscula. "Gracias por apartar tiempo para acudir a esta reunión, tengo algunas cosas interesantes que comentarte" - no es así como el presidente de un banco comienza la conversación con un becario que ni siquiera tiene puesto fijo en la empresa. Durante el siguiente rato, Carlson le explicó a Dee que el banco había obtenido una licencia de lo que entonces se llamaba BankAmericard y que a través de ellos entrarían en el sector de las tarjetas de crédito. Querian estar funcionando en 90 días, un tal Bob Cummings con mucha experiencia en el mercado bancario tradicional estaría al mando y habían pensado en Dee para ayudarle.

Dee creyó que se trataba de un castigo encubierto, querian hacerle entrar en vereda, la historia se repetía - o eso pensaba él: "Mr. Carlson, debería saber un par de cosas: he sido el encargado de departamentos desde que tenía 20 años, probablemente sería el peor asistente habido y por haber, en cuanto a las tarjetas de crédito, rompí todas las mias hace 14 años y desde entonces no he tenido una ni jamás volveré a tener una". Dee ya se veía en la calle.

"Bueno, joven, si a ti eso no te importa demasiado a mi tampoco me importará demasiado, me gustaría tomarte prestado para esta labor ¿por qué no comes hoy con Mr. Cummings y véis como os lleváis?"

¿Qué se puede decir una vez que has usado toda tu artillería y has visto como rebotaba sin siquiera magullar el objetivo? Ese día comió con Cummings.

En aquella época ya existían las tarjetas de crédito pero los bancos se mantenían fuera de ese sector. Sin embargo, en el momento de nuestra historia los bancos comenzaban a interesarse por el negocio del crédito. Cummings y Dee acudieron a múltiples reuniones donde la gente de BankAmericard les explicaba como debían hacer las cosas. No les gustaba nada lo que veían, los dos se sentían que les estaban utilizando y no les estaban contando toda la verdad. Todo lo que los de BankAmericard querían era que se pusieran a comprarles tarjetas para ofrecer a sus clientes pero los números para nuestra prometedora pareja no encajaban por ningún lado. Visitaron otras entidades, hicieron muchos viajes, Cummings acudía a las reuniones oficiales de BankAmericard y Dee se dedicaba a merodear por su sede para ver que podía sacar él en claro.

Les quedaban 70 días, ya se habían dado cuenta de que no había manual que les valiera y además los problemas comenzaban a apilarse: para sacar esto adelante necesitaban personal y no tenían espacio donde estos pudieran trabajar, tampoco tenían donde almacenar todo el material necesario y los proveedores sólo hacían que presionar para que hicieran sus pedidos cuanto antes.

Sólo había una forma de conseguir que esto funcionase: la heterodoxía, la creatividad, romper las reglas. Pidieron el salón de actos que estaba al lado de la cafetería, todo el material que comenzaron a pedir lo apilaron en el escenario, fueron departamento por departamento haciéndose con cada mesa que no se estuviera utilizando, las ponian una detrás de otra, el lugar se llenó de filas de mesas, los cables de teléfono y de electricidad necesarios iban pegados con cinta aislante al suelo. En dos semanas era un hervidero de gente, caos completo. Los demás trabajadores del banco se asomaban a su paso hacía la cafetería y les costaba creer lo que veían, lo llamaban "el zoo".

En tres días ya estabas entrenado, en una semana eras un entendido, en dos eras un experto y si llevabas un mes ya eras uno de los viejos.

Dee y Cummings mantenían un ojo abierto esperando el puño de acero de la dirección de la empresa, Dee sabía que siempre acababa golpeando. Pero esta vez apenas apareció, y cuando lo hizo lo esquivaron y siguieron trabajando.

Del caos comenzó a emerger el orden. Había sido concebida Visa, aunque aún quedaba tiempo para el alumbramiento.

Continuará.

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Management según Visa

¿Qué es management?

Según el diccionario se traduce como gestión. ¿Y gestión? El diccionario nos remite a gestionar, cuya definición es:

gestionar
1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Personalmente creo que gestión o management son palabras muy mal elegidas. Desde luego es importante tu capacidad de gestión para llevar adelante cualquier tipo de proyecto ya sea en una empresa, ONG, colegio, familia o institucion social. Pero el problema aparece cuando usamos la misma palabra para gestionar recursos materiales y para recursos humanos, esto es, personas. Las personas no podemos ser tratadas como otro tipo de recurso más.

En el libro One from Many. Visa and the rise of the chaordic organization me encuentro con la visión de Dee Hock, fundador y CEO de Visa durante casi 20 años, sobre qué es el management.

Para Dee, to manage o gestionar, es el arte de extraer de alguien algo que ya estaba allí pero de una forma latente y sin desarrollar. Se trata de tener la capacidad de ver las posibilidades de las personas que trabajan contigo y ayudarlas a desarrollar esas habilidades que tienen.

Nada que ver con gestionar. Se gestionan recursos ya existentes. La palabra más adecuada en este caso sería liderar. El verbo liderar también tiene ciertas connotaciones negativas pero es preferible a gestionar porque liderar presume que alguien va por delante mostrando el camino y otros deciden ir detrás siguiéndole. Si el liderazgo se da en una situación ideal sólo aquellos que lo merecen tendrán seguidores. Se trata de algo completamente diferente a gestionar donde tú eres un recurso más a ser utilizado.

Para el fundador de Visa las principales tareas para todo aquel que quiera estar en posiciones de gestión son cuatro, por orden de importancia:

La primera y más importante es la de gestionarse/liderarse a sí mismo. Aprender a controlar la integridad de uno mismo, su carácter, su ética, su conocimiento, su temperamento, sus palabras y sus actos... Se trata de una tarea titánica y justo por eso se ignora, es mucho más fácil controlar a otros que a uno mismo.

La segunda responsabilidad es gestionar/liderar a aquellos que tienen autoridad sobre nosotros: jefes, encargados, supervisores, directores... Nunca podremos hacer nada sino tenemos el apoyo de aquellos que pueden cortarnos las alas. Debemos aprender a ganarnos su confianza y que ellos también estén dispuestos a seguir el camino que queramos marcar.

La tercera responsabilidad es gestionar/liderar a nuestros colegas: asociados, competidores, proveedores, clientes... Con ellos no tenemos ninguna posición de liderazgo oficialmente. Si hacemos bien nuestro trabajo y contamos con ellos y su opinión crearemos un entorno en el que podremos trabajar y desarrollar ideas propias.

La cuarta responsabilidad es la que estábamos esperando, se trata de gestionar/liderar a aquellos sobre los que tenemos responsabilidad.

Si tenemos que invertir tiempo en liderarnos a nosotros mismos, a nuestros jefes y a nuestros compañeros ¿nos queda tiempo para liderar a aquellos que son nuestra responsabilidad? Según Dee Hock, no.

Esa es la clave: selecciona personas con un caracter dispuesto a aprender y superarse, introduce el concepto (el ADN), ponlo tú en práctica, muestra como hacerlo y anímales a que apliquen estos mismos conceptos de gestión/liderazgo en su nivel.

Es verdad que no puedes gestionar a jefes ni a colegas, pero sí puedes influir en ellos, puedes entenderles, puedes persuadirles, motivarles, enfadarles, perdonarles, puedes ser un ejemplo. En definitiva influir en ellos, liderárles.

La frase de Dee es: lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus colegas, emplea gente dispuesta y libérales para hacer lo mismo. Todo lo demás es trivial.

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El nacimiento del padre de Visa

Dee Hock, fundó Visa y la capitaneó durante casi 20 años. Dee proviene de un entorno rural, se crió en una pequeña casa donde apenas cabían sus tres hermanos y sus padres. Siempre tuvo que trabajar para ayudar en casa, pero le encantaba leer. Conoció a su mujer en 5º de primaria y desde entonces han estado juntos. Llegó a la universidad por pura casualidad pero nunca encajó en ninguna institución, ni en el colegio, ni en la iglesia, ni en la universidad. Cuando llegó su ceremonia de graduación y estaban allí toda su familia y su novia... no salió a recoger el diploma, estaba con los amigos... así nació una persona que nunca ha podido encajar con las instituciones.

A partir de la graduación y la boda comenzó un cambio de un trabajo a otro que parecía nunca fuera a cesar. Comenzó trabajando en una oficina local en su pueblo dedicada a la concesión de créditos, al poco tiempo el encargado abandonó el trabajo y se quedó él al cargo, sin experiencia y demasiado jóven (22 años). Decidieron tirar el manual de la empresa y empezar a funcionar basándose en el sentido común, tenían libertad total, nadie daba un duro por aquella oficina, sin embargo en dos años triplicaron los beneficios y la empresa madre había pasado de no acordarse de ellos a tenerles en gran consideración y con esa consideración llegó también el primer cambio para Dee. Si las cosas habían ido tan bien trabajando a su manera, ¡cuanto podrían mejorar los resultados si Dee y sus compañeros siguiesen el manual de la empresa! - comenzaron las presiones para amoldar a la joven plantilla a su forma de trabajar y Dee decidió buscar suerte en otro lugar.

Sin embargo la historia no haría más que repetirse, Dee trabajaba bien, obtenía buenos resultados pero siempre llegaba el punto en el que le pedían que se amoldase a la institución y ahí pinchaba y tenía que dejarlo. Así vivió durante 16 años, de trabajo en trabajo.

En 1965 Dee decidió dejar de luchar. No conseguía subir la escalera del éxito en el entorno empresarial, simplemente no encajaba. Tenía tres hijos y una cara hipoteca, Ferol, su mujer, estaba a punto de acabar la carrera que había empezado cuatro años antes al darse cuenta de que con la inestabilidad de su marido la familia no saldría adelante, así que Dee decidió jubilarse en el trabajo, iba a buscar un trabajo sencillo, en el sector bancario que él conocía bien, haría su tarea, no se metería en problemas y daría lo suficiente para que no se quisieran deshacer de él. Se acabó el soñar.

Su primera victima sería el Seattle National Bank, pero lo que encontró allí pudo con él. Entrevistas seguidas de tests, seguidas de entrevistas, seguidas de tests, de mesa en mesa, de despacho en despacho en un tremendo edificio que todo lo que mostraba era el poder que deseaban tener pero puertas para dentro lo más común era encontrarte con gente engreída que creían ser algo por tener un gran despacho y que no dudaban en criticarte a la empresa para la que trabajaban si les pinchaban un poco. Demasiao pal body

Su segunda experiencia fue completamente diferente. Se dirigió al National Bank of Commerce, donde confiaba encontrar un trabajo para jubilarse y lo que encontró fue algo completamente diferente. Le citaron en la cuarta planta de un modesto edificio, se trataba de un espacio abierto, con muchas ventanas y de una de las mesas se levantó Ron McDonald, el vice-presidente de personal -¿que hacía trabajando en una simple mesa, en vez de tener un tremendo despacho?. Pasaron a una sala donde pronto acabaron hablando sobre mucho más que bancos y economía. No fue una entrevista, fue una conversación interesante. Al acabar, Ron le preguntó a Dee si tendría tiempo para conocer al presidente del banco. Ron pensaba que a ambos les gustaría conocerse. Dee fue acompañado a otra de las mesas donde trabajaba Maxwell Carlson, el presidente del banco -¿dónde estaba el gran despacho presidencial?- la siguiente hora fue otro rato de una conversación interesante.

Por primera vez en su vida laboral, Dee había encontrado una forma de funcionar que no estaba basado en papeles y burocracia interminable, había algo diferente.

A los pocos días Ron le llamó de vuelta y le dijo que no había ningún puesto para lo que él sabía hacer y que no sabría cuando lo habría pero que habían pensado que los demás empleados disfrutarían trabajando con él, así que le ofrecían un trabajo de becario con el que iría de departamento en departamento hasta que encajase en alguna tarea.

Dee se encontraba en una díficil situación económica y su objetivo era encontrar un trabajo estable con el que mantener a su familia y que no le diera muchos quebraderos de cabeza... lo que le ofrecían era poco más de la mitad del sueldo que él solía tener y ninguna posición definida, pero le gustaba la gente y su forma de funcionar.

Después de hablarlo con su media naranja, decidieron apostar por las relaciones personales y para Dee comenzó una nueva etapa en su vida laboral.

Continuará.

Basado en "One from many. Visa and the rise of the chaordic organization"

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Aplanar la pirámide ¿imposible?

En los comentarios del post titulado Desinformadas y lentas hemos acabado, Gorki y yo, poniéndo los pies en la tierra sobre algunos aspectos de lo que en este blog llamamos una empresa orgánica u organización orgánica.

Una de esas características de este tipo de empresa es la ausencia de jerarquía, o por lo menos una disminución drástica de ésta. ¿Podemos funcionar igual de bien o incluso mejor si no dependemos de una jeráquía como estructura organizacional?

En uno de sus comentarios Gorki dice que, probablemente, no. De la misma manera que un ejercito tiene una jerarquía para funcionar también una empresa necesita esos mandos intermedios. Si aplanamos la pirámide, dice Gorki, saturamos a los directivos ya que estos no pueden supervisar mucha gente. Es cierto, no es tan fácil como eso.

Para aplanar una pirámide no podemos, simplemente, mantener las mismas responsabilidades y quitar los mandos intermedios, si lo hiciéramos en media hora teníamos al director de la empresa en un psiquiátrico. Para aplanar una pirámide debemos crear una forma diferente de trabajar. Debemos funcionar por equipos independientes de forma que apenas sea necesario acudir al nivel superior. Puede haber mandos intermedios, creo que cierta jerarquización es inevitable pero si el peso de las decisiones lo podemos poner más en los trabajadores qué en los directores aplanamos la pirámide.

Gorki dice, como ejemplo de mala comunicación en el sentido vertical ascendente de la pirámide, que el ataque a Pearl Harbour era conocido en cierta manera por personas que estaban en la base de la pirámide pero esa información nunca llegó a los mandos. Había oido algo así antes pero no lo recordaba. Desde luego es un claro ejemplo de un problema de estructura. ¿Hubiera sido posible dotar a las bases de la pirámide de más independencia y capacidad de acción? ¿Hubiera resuelto esto el problema de la sorpresa del ataque? ¿Sería esto posible en una empresa?

Caordico, la palabra que inventó Visa.

Tengo en mis manos un libro que me hace babear. Se llama "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" su autor es Dee Hock quien fue CEO y fundador de la empresa Visa, hace ya un tiempo que comenté que lo había pedido a Amazon y por fin ahora ya lo tengo en mis brazos, confio que no defraude.

Mi inglés no está mal, por supuesto se me atragantan algunas palabras pero he vivido varios años en paises angloparlantes y eso hace las cosas más fáciles, sin embargo en el mismo título hay una palabra que nunca antes había visto: chaordic. No soy de los que busca en el diccionario, prefiero entender por el contexto, ahora sé que si la hubiera buscado en un diccionario no la habría encontrado, no existe.

En el primer capítulo, Dee Hock, nos habla de sus experiencias con la naturaleza y empieza a analizar de una forma bastante filosófica y a la vez poco práctica el funcionamiento de la naturaleza. Se da cuenta de que la naturaleza es un caos y que a la vez hay orden, y entonces decide darle a esta situación el adjetivo de caórdica. En inglés de chaos y de order aparece chaordic. Dee Hock crea una definición de la palabra y esta es la siguiente:

chaordic \ kay'ord-ick \ adj. [fr. E. cha'os and ord'er] 1. The behaviour of any self-organizing and self-governing organism, organization, or system that harmoniously blends characteristics of chaos and order. 2. Characteristic of the fundamental organizing principle of nature.

caórdico/a 1. El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden. 2. Característico del fundamental principio organizativo de la naturaleza.
Mi interés a nivel profesional se centra en cómo crear organizaciones que crezcan, sobrevivan, se estabilicen y se reproduzcan de una forma natural, y de ahí mi interés en este tipo de libros.

¿Cómo podriamos crear una organización (empresa, ONG, parroquia, partido político...) que se mantuviera sensible a los acontecimientos externos, que creciera y que se reprodujera de forma autónoma y donde cada uno de los participantes sintiese que es importante? En definitiva un organismo vivo.

Ya tenemos algunas claves: merce en su comentario a la entrada Desinformadas y lentas habla de tener en marcha una gestión del conocimiento y siempre un ojo en el entorno. Gorki en su comentario a la misma entrada dice que sólo se puede trabajar en grupos más dinámicos si la empresa es pequeña o mediana. Podemos pensar que lo que dice merce es posible, porque andresfg en su comentario en El "think tank" de Dell nos confirma que como usuario de ordenador la capacidad de adaptarse de Dell siempre le ha llamado la atención.

Si pudieramos juntar esa capacidad de adaptación, con un trabajo en unidades más pequeñas donde las tareas se asignasen por habilidades y no por previa designación de títulos, donde el trasvase de personas entre diferentes equipos fuera posible, donde se tuviera como límite que los conjuntos de equipos no pudieran superar la cifra de, aproximadamente, 150 personas para que se mantuviera la camaradería entre ellos, dónde el acceso a aquellos con más poder de actuación fuera muy sencillo y dónde en vez de mantenerlo todo unido por directrices venidas "del cielo" lo mantuviéramos unido por el conocimiento común de un ADN de la organización que definiese el marco de actuación y los objetivos pero permitiese que cada equipo se adaptase a su entorno, ¿qué tendríamos? Un poco de caos, eso seguro. Un poco de orden, eso también. Según Dee Hock tendriamos una organización caórdica. Quiero pensar que también sería una organización dinámica, eficiente y creativa.

Mi pregunta es: ¿es esto posible?

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Desinformadas y lentas

Esas son las palabras que mejor describen a las empresas según un estudio del McKinsey Quarterly, journal de la consultora McKinsey.

El artículo analiza la respuesta de diferentes empresas ante la innovación de sus competidores o un cambio en el precio de un producto de la competencia.

Según el estudio, las empresas no están al tanto de que ocurre con sus competidores. El 49% de las empresas se enteró de una innovación de otra empresa cuando ya era demasiado tarde para reaccionar antes de que llegase al mercado. Para el caso de un cambio de precio este porcentaje sube hasta un 60%. Solamente un 23% en el caso de una innovación y un 12% en el caso de un cambio de precio supieron que esto iba a ocurrir con suficiente antelación como para reaccionar.

En relación a la rapidez de su reacción las cosas están aún peor. En el caso de una innovación solamente un 5% de las empresas reacciona antes de que la empresa competidora anuncie su nuevo producto, y solamente un 9% reacciona cuando la innovación está anunciada o cuando ya está en el mercado. Un 32% reacciona poco tiempo después de que el producto esté en el mercado, 26% reacciona cuando el nuevo producto ya afecta sus ventas, y ¡un 20% aún se encontraban, en el momento del estudio, planeando un respuesta! En el caso de un cambio de precio, la cosa es similar. Un 4% reacciona antes de que se anuncie el cambio, un 9% cuando se anuncia el cambio o este llega al mercado, un 43% reacciona al poco tiempo de darse el cambio de precio en el mercado, un 22% reacciona cuando ya nota el efecto en sus ventas y el 11% aún está planeando qué hacer.

¿Qué nos dicen estas cifras? Que las empresas son un poco lentitas y no están al tanto de su sector, se mueven como un animal gordo y fofo, son empresas dinosaurio: clásicas en su forma de pensar y lentas a la hora de actuar.

¿Por qué ocurre esto? Las razones son varias pero las principales son dos: su estructura y la falta de identificación del trabajador con su empresa.

La estructura típica de una empresa mediana y grande, crea unos esquemas de funcionamiento muy complicados y pesados, que hace lenta y dificil la interacción entre aquellos con capacidad de crear cambio y los que tienen la información que dice que hace falta un cambio. De la misma forma, son estructuras que sólo ponen la capacidad de crear cambio en unos pocos.

Por otro lado, los trabajadores trabajan en la empresa pero no se identifican con ella. Se sienten que ayudan a la empresa a salir adelante pero que no se cuenta con ellos como parte de la empresa. No están satisfechos. ¿Quienes son los primeros en detectar un cambio en el mercado? Aquellos que están en contacto con proveedores y empresas del sector. Pero si estos no están motivados para mantenerse al día e informar de esto al resto y de la empresa y si, además, cuando lo intentan el procedimiento es complicado... ¿por qué lo iban a hacer? El resultado: que se lo curre otro.

Un ejemplo claro de esto, es la campaña de Movistar del 100x1. Vodafone lleva años ofreciendo 60x1 en sus llamadas a móviles de la misma compañía. Pagas el primer minuto y puedes hablar 60. Finalmente hace unos meses Movistar reaccionó y comenzó a ofrecer algo muy similar, su tarifa 100x1, pagas un minuto y puedes hablar 100. La reacción tardó en aparecer, probablemente ocurrió cuando ya notaron su efecto en su bolsillo. Es un claro ejemplo de una gran empresa mostrando lo lenta que puede ser a la hora de reaccionar al mercado.

La magia del 150

¿Cuántos amigos tienes? Es una pregunta complicada. Si me preguntas a mi te sacaré listas y listas de gente a los que considero mis amigos, si bien es cierto que a la gran mayoría es posible que haga años que nos les vea, de la misma forma es posible que la mayoría no me invitasen a su boda, pero yo les considero mis amigos. Sin embargo, si le preguntas a mi mujer te dará una listita esmirriada de unas 10 personas, 20 si está en plan generoso. Por supuesto se trata de cómo entendemos cada persona el concepto de amistad. Para unos un amigo es alguien con quien compartes el día a día y para otros un amigo es alguien con quien coincidimos una vez en el ascensor y tuvimos una buena conversación.

Sin embargo, sí hay una pregunta que arrojará resultados muy similares en la mayoría de casos: ¿con cuantas personas mantienes una relación regular? La respuesta general es 150. Sí, lo sé, sacarse un número de la manga suena extraño, pero es así. Los seres humanos somos capaces de relacionarnos con una media de 150 personas. Si son más perdemos la cuenta y empezaremos a olvidarnos de algunos de ellos.

El antropólogo Robin Dunbar ha estudiado como funcionaban antes las tribus y ha encontrado que la mayoría de ellas se dividian en grupos de 150 individuos.

La unidad militar funcional más grande que se da en los ejércitos es de 200 hombres.

Los huteritas viven en colonias de 150 personas, cuando el número se excede se comienza una nueva colonia.

Tanto las antiguas tribus, como los ejércitos, como los huteritas, se han dado cuenta de que a partir de 150 personas el grupo cambia su forma de relacionarse. De repente, comienzan a existir clanes dentro del grupo y el funcionamiento no puede basarse en relaciones sino en jerarquias y posiciones de poder.

La empresa Gore, los fabricantes del tejido Gore-tex, también se dieron cuenta de esto y decidieron ponerlo en práctica: sus plantas de fabricación no exceden nunca los 150 trabajadores. De esta forma cada planta trabaja como un equipo. No hacen falta los nombramientos artificiales de jefes y encargados. Cada uno rinde cuentas en un entorno en el que se conoce, si alguien no quiere dar lo mejor de si mismo, se sabe. No hay títulos y los salarios son decididos colectivamente. No usan elaborados planes estratégicos ni secretos presupuestos. El fundador de Gore, Wilbert Gore, decía que cada vez que se superaban los 150 empezaban los lios.

El problema de las grandes organizaciones es que cuando se sobrepasa el número dentro del cual puedes funcionar por relaciones las cosas ya no te involucran de forma personal. Ya no sabes quien es el jefe o el encargado, ya no sabes cómo piensa ni cómo vive y por lo tanto no sientes aprecio hacía el y no te importa criticarlo o presionar para tirarle del puesto. Se entra en el punto donde se crean los grupos de presión y empiezan los problemas.

Si mantenemos nuestras organizaciones en grupos de máximo 150 personas veremos como las relaciones y por lo tanto la productividad de los diferentes grupos mejora considerablemente y desaparecen los problemas debidos a la poca cercanía entre personas.

Por supuesto esto no debe llevarnos a pensar que vamos a tener un grupo de 100 personas sin ningún problema entre ellos, simplemente que los problemas debidos al desconocimiento entre personas desaparecerán. Podremos funcionar en base a habilidades y no a títulos otorgados artificialmente, también podremos dar la oportunidad a que los diferentes trabajadores a tomar iniciativas allá donde se sientan capacitados para hacerlo, creando así un entorno mucho más creativo porque da espacio a las iniciativas que puedan surgir, más comprometido porque no hay forma de evitar trabajar ya que todos se conocen y más dinámico porque un grupo pequeño es capaz de adaptarse de una forma mucho más rápida.

Via | The magic of 150 y The Tipping Point

Sistemas distribuidos: The Underground Railroad

Nos situamos en el siglo 19. En el sur de EE.UU. los negros son esclavos. Los más afortunados son vistos como una raza inferior, en cada lugar público tienen un asiento reservado para ellos: en el autobús, los bares, los servicios públicos... pero no se trata de una medida de cortesía sino de una forma de evitar el contacto con ellos.

Sin embargo, el norte del país piensa de forma muy diferente. Cuando un país es tan grande como un continente, estas cosas son posibles. En el norte ya no existe la esclavitud y esa corriente de pensamiento se extiende hacia el sur, aquellos que la abrazan son conocidos como abolicionistas.

Estos abolicionistas, tanto blancos como negros, idearon una forma de sacar de la esclavitud y de llevar a los paises del norte a más de 6.000 esclavos, convirtiéndolos así en personas libres. Quizás incluso fueron más de 100.000 los liberados pero sólo 6.000 fueron censados como tales.

¿Cómo puedes mover a decenas de miles de esclavos desde un estado sureño de EE.UU. hasta los estados del norte o incluso hasta Canada? Hablamos de tráfico de personas, y de muchas personas.

La respuesta es aterradora: nadie lo sabe.

Es posible que nadie nunca llegase a saber cual era el proceso completo que se seguía para conducir a un grupo de esclavos desde el sur del país al norte. ¿Cómo puede ser esto? Porque se trató de un sistema distribuido.

Se le llamó underground debido a su ilegalidad, no se trataba de rutas subterráneas. Tampoco se utilizaba ninguna via de tren (railroad) para escapar, sino por lo general se iba a pie y a veces en diligencias. El nombre de railroad era sólo una forma de referirse al sistema.

El Underground Railroad consistía en puntos de encuentro, rutas secretas, transportes,casas seguras y asistencia provista por los abolicionistas simpatizantes. A los esclavos se les mantenía en grupos pequeños o individuales e independientes, lo cual ayudaba a mantener el sistema en secreto ya que quizás algunos conocían las estaciones de conexión pero nunca llegaban a conocer detalles del area en la que se encontraban.

La gente asociada al Underground Railroad sólo conocían su parte de la operación y no todo el esquema. Aquellos que huían podían descansar en las estaciones, que eran cuidadas por el maestro de la estación. También existían una figuras conocidas como los accionistas, estos se encargaban de suministrar el dinero necesario. Otros eran los conductores, que eran quienes guiaban a los fugitivos de una estación a otra. El conductor en ocasiones entraba a formar parte de una plantación y así entrar en contacto con los esclavos que querían y podían huir. Cada vez que el grupo fugitivo llegaba a una estación se avisaba a la siguiente de que se encontraban cerca. Los accionistas se encargaban de suministrar el dinero con el cual se le compraba comida y ropa a los fugitivos y de esta forma podían pasar más desapercibidos.

Se trató de un sistema complejo y arriesgado. Había mil razones para no dejar esto en manos de muchos sino que debía ser algo controlado por unos pocos. Y sin embargo no se hizo así: había mucha gente involucrada y se mantenían bajo control unos a otros en la esfera local, sin la necesidad de un poder de lo alto que les pusiera el ojo encima.

Se trató de un sistema que reaccionaba al entorno y se acopabla a las necesidades. No había un centro de la organización del sistema luego era imposible de destruir.

Normalmente pensamos que no se puede dirigir una organización como un sistema distribuido por que sería demasiado peligroso. Para peligrosidad que se lo digan a los del Underground Railroad.

Sistemas distribuidos

Un sistema distribuido es aquel que no está centralizado. Como, por ejemplo, internet. ¿Dónde se encuentra internet? ¿Qué haces si te quieres cargar la red? Internet no está en ningún sitio y a la vez se encuentra en todos. No puedes hacer nada que ponga seriamente en duda su integridad como sistema porque no tiene ningún organo vital. Internet está compuesta por montañas de servidores en diferentes lugares del planeta.

¿Que diferencia había entre aquel antiguo Napster y el hoy archi-utilizado eMule? Napster dependía para su funcionamiento de un servidor central que, aunque no almacenaba, sí organizaba la información y eMule sólo es un aplicación que hace posible que diferentes usuarios se conecten unos con otros sin necesidad de ningún organo central. Napster era un sistema centralizado y eMule un sistema distribuido.

¿Y nuestras empresas u organizaciones? ¿Centralizado o distribuido? Os lo digo yo: centralizado. Nuestras empresas tienen un rey, unos virreyes y unos súbitos. Qué bonito. Se trata de sistemas que son facilmente reconocibles porque se ve donde están, necesitan un lugar físico. Tardan en reaccionar, ya que tras cada movimiento necesitan mover una infraestructura tremenda de oficinas. Las ordenes parten del rey y por lo tanto si este no está en contacto con la realidad de la calle (y no suele estarlo) no se pueden tomar las mejores decisiones. Y su reacción a eventos es parecida a la del caracol cuando ve venir un coche: sólo le da tiempo a hacer "chof"; cada vez que se ha de tomar una decisión la propuesta ha de ir desde el departamento que la ha detectado hasta el gran rey y vuelta para abajo confiando en que ningún virrey nos la paralice.

¿Y si convertimos nuestra empresa en un sistema distribuido? ¿De forma que los diferentes departamentos cobran vida propia? ¿Y si los reyes perdiesen poder para compartirlo con los súbditos? ¿Y si se confiase en los súbditos?

No estoy hablando de dejar que una empresa se deshaga simplemente para poder decir que fuimos los más cool. Obviamente los mecanismos de comprobación de calidad y de enfoque deben estár siempre ahí, pero si hemos definido un adn para nuestra organización entonces podemos dar libertad a la gente para que materialice en su ámbito de trabajo las ideas plasmadas en el adn. De igual forma el rey deberá pasearse para comprobar que lo que se está llevando a cabo es lo correcto pero no hay una dependencia estricta del rey en cada paso que se intenta dar.

Por no hablar de la movilidad. Grandes quebraderos de cabeza le trae a una empresa el hecho de tener que establecerse en un nuevo emplazamiento. ¿Y si al proponerse establecerse en un nuevo lugar la respuesta de la empresa fuera: ya estamos allí? Ya estamos allí porque ya tenemos un equipo de gente que trabaja en aquella zona por decisión propia.

Hay mucho que pensar en cuanto a estas nuevas formas de organizarnos. Me juego el meñique es hacia donde tendemos y las empresas que no lo sepan ver desaparecerán.

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ADN

¿Qué es el ADN?

El ADN es "es un ácido nucleico que contiene las instrucciones genéticas usadas en el desarrollo y el funcionamiento de todos los organismos vivos conocidos y algunos virus. El papel principal de las moléculas de ADN es el de ser portador y transmisor entre generaciones de información genética."

Esto es:

- El ADN se encuentra en todas las células vivas.
- Codifica la información genética para transmitir los rasgos heredados.
- Se replica a si mismo.
- Es portador de la información necesaria para una reproducción correcta.

¿Y qué? Pues muy sencillo, cualquier organización humana tiene cierto ADN corriendo por sus venas. En la mayoria de casos se trata de un ADN desarrollado de forma no premeditada y normalmente es algo desordenado, poco unificado y se trata más de hábitos entre los componentes de la organización que otra cosa.

El ADN de una empresa u organización, son aquellos rasgos característicos que definen la forma de funcionar, objetivos a conseguir y medios para conseguirlos de una organización humana.

Sin embargo, si, premeditadamente, desarrollamos el ADN de una organización ¿qué beneficios podemos obtener?

El ADN tiene toda la información necesaria para reproducir otros organismos iguales. Por lo tanto en una organización nos facilitaría poder reproducir nuestra organización en otros lugares o situaciones sin la necesidad de una vigilancia desde arriba.

El ADN conocido entre los que integran la organización ayuda a tomar decisiones en diferentes situaciones sin necesidad de acudir en cada caso a niveles de mayor responsabilidad.

El ADN permite a la gente actuar con mayor seguridad y libertad ya que sabe y entiende hasta donde quiere llegar la organización y no tiene que comprobar cada vez que lo que hace se encuentra dentro del enfoque de la organización.

El ADN crea un identidad y ayuda a cada componente de la organización a entenderla y a sentirse parte de ella.

La organización/empresa/grupo de amigos/familia a la que perteneces tiene un ADN. ¿Puedes verlo? Probablemente habrá sido espontáneo y por lo tanto es más un descripción de la forma de comportamiento que algo más útil. ¿Se podría poner un ADN por escrito para tu organización? ¿Qué diría este? ¿Ayudaría?

Siguiendo a otro

Continuando con el post de ayer, es interesante observar como en los diferentes departamentos de una empresa se suelen encontrar dos líderes: el impuesto o artificial - este es el que tiene el despacho al fondo, el que gana más, es el que te presentaron los de recursos humanos y el emergente o natural - este último es el que surge a partir de las relaciones creadas en el departamento, no tiene ningún despacho al fondo, no cobra más, no tiene más responsabilidades pero es un tio o tia que se lo curra mucho, que siempre está disponible y que en el día a día se ha ganado una legitimidad especial.

Esto no sólo ocurre en empresas, sino también en grupos de amigos, familias, ONGs... en definitiva en cualquier tipo de organización humana, siempre hay alguien a quien se sigue más y no tiene porque coincidir con el líder impuesto.

¿Y si diéramos un golpe de timón y reaccionásemos a estos líderes emergentes de forma natural y les diéramos a ellos responsabilidades en vez de apalancar a alguien de por vida como líder de un departamento de forma artificial?

Las características de un líder emergente son las siguientes:

- Surge, no es elegido desde arriba sino entre sus compañeros.
- Su principal característica es el compromiso con el proyecto y con los demás.
- Una vez acepta la responsabilidad de un grupo siempre está abierto al cambio y a la posibilidad de que surga un nuevo líder. Se trata de un liderazgo temporal.
- Al liderar no se separa del grupo (con un despacho nuevo) ni tiene porque ganar más.
- Cree en potenciar a sus compañeros, no le importa si estos llegan a ser mejores que él. Tiene seguridad en sí mismo.
- Entiende su puesto de liderazgo como un puesto de mayor responsabilidad y necesidad de ayudar a los demás a llevar a cabo sus tareas.

A veces los líderes emergentes son gente con muchas ideas, otras veces se trata de gente que sabe transmitir bien, también podemos encontrar otros que, sobretodo, son motivadores aunque no sean buenos en nada en especial, otros serán estupendos a la hora de transmitir ciertos mensajes. Si funcionamos con liderazgos artificiales tendremos siempre el mismo líder para diferentes momentos del departamento, sin embargo con un liderazgo emergente obtendrémos un lider diferente para cada momento y necesidad del departamento. De hecho, nos podremos encontrar con un liderazgo dividido, donde la gente escucha más a uno cuando se trata de decidir hacia donde vamos y escucha más a otro cuando se encuentran con otro tipo de necesidad.

Nada fácil pero vale la pena intentarlo.

Foto | Thorsten Epping

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Visa, una empresa orgánica.

Hay cosas que, simplemente, no se ponen en duda. Cuando se estructura cualquier organización siempre creamos la posición de presidente, vice presidentes, jefes de departamento... o si quieres puedes llamarlos directores generales o CEOs. ¿Por qué? Porque necesitamos organizar a las personas.

Encontrar el anterior artículo (I y II) de Peter Senge y averiguar un poco más sobre un ejemplo de empresa diferente ha sido para mi como encontrar una mina de oro. Voy a pedir el libro al que hace referencia: "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" y lo podemos ir comentando.

El gran problema de las empresas tal y como las conocemos hoy en día es que no se adaptan lo suficientemente rápido a su entorno, no están constantemente aprendiendo porque no sirve de nada ya que su rígida estructura no le permite aplicar aquello que aprende. La estructura que conocemos no posiciona a la gente en la compañía en función de sus dones y habilidades sino en función del puesto a través del cual entró. La empresa actual dedica gran parte de su presupuesto a mantener un espacio físico donde tiene a toda su gente "encerrada" trabajando, en muchos casos esto no es necesario y se podría ahorrar una gran carga económica que podría ser invertida en el cuidado y motivación de las personas. En España la cosa está aún peor y son pocas las empresas que permiten a sus empleados trabajar por objetivos y no por horarios. Si trabajas en la cadena de producción el horario es innamovible pero si eres parte de un equipo de ingenieros, ventas o cualquier otra tarea que no requiera que otros dependan de ti para que les releves, ¿qué problema hay en que el equipo se organice como y cuando quiere trabajar?

En su artículo Peter Senge compara una empresa (Visa) con una organización social como es Alcoholicos Anónimos. Es genial. Al fin y al cabo lo que toda empresa es es una organización humana y como tal tiene las mismas necesidades que cualquier grupo de personas.

Las empresas típicas se reproducen a través de un costoso proceso de montar nueva oficina en la nueva ubicación y nombrar la jerarquía que lo dirigirá. Pero si las empresas dedicasen tiempo a detectar los dones que hay entre sus empleados se darían cuenta de que seguro que tienen gente idónea para comenzar una nueva oficina y que están motivados para ello, si a eso le añades una formación y les das libertad para actuar te plantas con una empresa que comienza a crecer sola y con el mínimo esfuerzo ya que ya no se trata de un proceso dirigido y controlado desde la cabeza de la empresa sino motivado y respetado desde la empresa madre. Eso es reproducirse orgánicamente, válido para cualquier organización humana.

Finalmente, el autor, hace una referencia a la democracia dentro de las organizaciones humanas. Personalmente no creo que la democracia sea la forma más orgánica de trabajar, sino el consenso. Cuando cada persona tiene derecho a un voto es fácil que se creen grupo de presión tratando de "comprar" votos, ya que cada voto vale lo mismo y todos tenemos derecho a uno. Sin embargo si pudes dividir la empresa en pequeños equipos autogobernados las decisiones podrían tomarse por consenso y entonces no tiene sentido montar grupos de presión porque con que uno o dos no estén de acuerdo la propuesta no saldrá adelante. De todas formas, este es un tema complejo y habrá que abordarlo con mayor tranquilidad.

En definitiva, no es una locura pensar en una empresa orgánica y que voy a pedirle a los señores de Amazon que sean tan amables de mandarme este libro y ya os iré contando.

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Visa ¿una empresa? (II)