La concepción de Visa

[viene de El nacimiento del padre de Visa]

Dee es ahora un becario en el National Bank of Commerce. Su deseo inicial fue el de encontrar un trabajo sencillo, que le pagaran lo suficiente para mantener a su familia y donde no le exigieran demasiado. Dejaría que su espíritu heterodoxo y emprendedor muriera - total, hasta ahora sólo le había traido problemas.

Durante esa primera etapa en el banco fue pasando de departamento en departamento, dedicado a tareas que jamás pensaría que él acabara haciendo, se trató de una cura de humildad en muchos aspectos.

Unos meses después recibe una llamada del presidente del banco, aquel amable Maxwell Carlson con el que charló en su entrevista. Nuestro hombre tenía la certeza de que era su fin en el banco, durante estos meses había tenido algún encontronazo con algunos de los trabajadores del banco (¿pero no se iba a estar tranquilito?) y suponía que ahora recibiría la reprimenda. Dee estaba dispuesto a no dejar pasar una, se autodespediría el mismo, a fin de cuentas el banco no le había parecido el sitio perfecto para jubilarse en el trabajo.

Su sorpresa fue mayúscula. "Gracias por apartar tiempo para acudir a esta reunión, tengo algunas cosas interesantes que comentarte" - no es así como el presidente de un banco comienza la conversación con un becario que ni siquiera tiene puesto fijo en la empresa. Durante el siguiente rato, Carlson le explicó a Dee que el banco había obtenido una licencia de lo que entonces se llamaba BankAmericard y que a través de ellos entrarían en el sector de las tarjetas de crédito. Querian estar funcionando en 90 días, un tal Bob Cummings con mucha experiencia en el mercado bancario tradicional estaría al mando y habían pensado en Dee para ayudarle.

Dee creyó que se trataba de un castigo encubierto, querian hacerle entrar en vereda, la historia se repetía - o eso pensaba él: "Mr. Carlson, debería saber un par de cosas: he sido el encargado de departamentos desde que tenía 20 años, probablemente sería el peor asistente habido y por haber, en cuanto a las tarjetas de crédito, rompí todas las mias hace 14 años y desde entonces no he tenido una ni jamás volveré a tener una". Dee ya se veía en la calle.

"Bueno, joven, si a ti eso no te importa demasiado a mi tampoco me importará demasiado, me gustaría tomarte prestado para esta labor ¿por qué no comes hoy con Mr. Cummings y véis como os lleváis?"

¿Qué se puede decir una vez que has usado toda tu artillería y has visto como rebotaba sin siquiera magullar el objetivo? Ese día comió con Cummings.

En aquella época ya existían las tarjetas de crédito pero los bancos se mantenían fuera de ese sector. Sin embargo, en el momento de nuestra historia los bancos comenzaban a interesarse por el negocio del crédito. Cummings y Dee acudieron a múltiples reuniones donde la gente de BankAmericard les explicaba como debían hacer las cosas. No les gustaba nada lo que veían, los dos se sentían que les estaban utilizando y no les estaban contando toda la verdad. Todo lo que los de BankAmericard querían era que se pusieran a comprarles tarjetas para ofrecer a sus clientes pero los números para nuestra prometedora pareja no encajaban por ningún lado. Visitaron otras entidades, hicieron muchos viajes, Cummings acudía a las reuniones oficiales de BankAmericard y Dee se dedicaba a merodear por su sede para ver que podía sacar él en claro.

Les quedaban 70 días, ya se habían dado cuenta de que no había manual que les valiera y además los problemas comenzaban a apilarse: para sacar esto adelante necesitaban personal y no tenían espacio donde estos pudieran trabajar, tampoco tenían donde almacenar todo el material necesario y los proveedores sólo hacían que presionar para que hicieran sus pedidos cuanto antes.

Sólo había una forma de conseguir que esto funcionase: la heterodoxía, la creatividad, romper las reglas. Pidieron el salón de actos que estaba al lado de la cafetería, todo el material que comenzaron a pedir lo apilaron en el escenario, fueron departamento por departamento haciéndose con cada mesa que no se estuviera utilizando, las ponian una detrás de otra, el lugar se llenó de filas de mesas, los cables de teléfono y de electricidad necesarios iban pegados con cinta aislante al suelo. En dos semanas era un hervidero de gente, caos completo. Los demás trabajadores del banco se asomaban a su paso hacía la cafetería y les costaba creer lo que veían, lo llamaban "el zoo".

En tres días ya estabas entrenado, en una semana eras un entendido, en dos eras un experto y si llevabas un mes ya eras uno de los viejos.

Dee y Cummings mantenían un ojo abierto esperando el puño de acero de la dirección de la empresa, Dee sabía que siempre acababa golpeando. Pero esta vez apenas apareció, y cuando lo hizo lo esquivaron y siguieron trabajando.

Del caos comenzó a emerger el orden. Había sido concebida Visa, aunque aún quedaba tiempo para el alumbramiento.

Continuará.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Management según Visa

¿Qué es management?

Según el diccionario se traduce como gestión. ¿Y gestión? El diccionario nos remite a gestionar, cuya definición es:

gestionar
1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Personalmente creo que gestión o management son palabras muy mal elegidas. Desde luego es importante tu capacidad de gestión para llevar adelante cualquier tipo de proyecto ya sea en una empresa, ONG, colegio, familia o institucion social. Pero el problema aparece cuando usamos la misma palabra para gestionar recursos materiales y para recursos humanos, esto es, personas. Las personas no podemos ser tratadas como otro tipo de recurso más.

En el libro One from Many. Visa and the rise of the chaordic organization me encuentro con la visión de Dee Hock, fundador y CEO de Visa durante casi 20 años, sobre qué es el management.

Para Dee, to manage o gestionar, es el arte de extraer de alguien algo que ya estaba allí pero de una forma latente y sin desarrollar. Se trata de tener la capacidad de ver las posibilidades de las personas que trabajan contigo y ayudarlas a desarrollar esas habilidades que tienen.

Nada que ver con gestionar. Se gestionan recursos ya existentes. La palabra más adecuada en este caso sería liderar. El verbo liderar también tiene ciertas connotaciones negativas pero es preferible a gestionar porque liderar presume que alguien va por delante mostrando el camino y otros deciden ir detrás siguiéndole. Si el liderazgo se da en una situación ideal sólo aquellos que lo merecen tendrán seguidores. Se trata de algo completamente diferente a gestionar donde tú eres un recurso más a ser utilizado.

Para el fundador de Visa las principales tareas para todo aquel que quiera estar en posiciones de gestión son cuatro, por orden de importancia:

La primera y más importante es la de gestionarse/liderarse a sí mismo. Aprender a controlar la integridad de uno mismo, su carácter, su ética, su conocimiento, su temperamento, sus palabras y sus actos... Se trata de una tarea titánica y justo por eso se ignora, es mucho más fácil controlar a otros que a uno mismo.

La segunda responsabilidad es gestionar/liderar a aquellos que tienen autoridad sobre nosotros: jefes, encargados, supervisores, directores... Nunca podremos hacer nada sino tenemos el apoyo de aquellos que pueden cortarnos las alas. Debemos aprender a ganarnos su confianza y que ellos también estén dispuestos a seguir el camino que queramos marcar.

La tercera responsabilidad es gestionar/liderar a nuestros colegas: asociados, competidores, proveedores, clientes... Con ellos no tenemos ninguna posición de liderazgo oficialmente. Si hacemos bien nuestro trabajo y contamos con ellos y su opinión crearemos un entorno en el que podremos trabajar y desarrollar ideas propias.

La cuarta responsabilidad es la que estábamos esperando, se trata de gestionar/liderar a aquellos sobre los que tenemos responsabilidad.

Si tenemos que invertir tiempo en liderarnos a nosotros mismos, a nuestros jefes y a nuestros compañeros ¿nos queda tiempo para liderar a aquellos que son nuestra responsabilidad? Según Dee Hock, no.

Esa es la clave: selecciona personas con un caracter dispuesto a aprender y superarse, introduce el concepto (el ADN), ponlo tú en práctica, muestra como hacerlo y anímales a que apliquen estos mismos conceptos de gestión/liderazgo en su nivel.

Es verdad que no puedes gestionar a jefes ni a colegas, pero sí puedes influir en ellos, puedes entenderles, puedes persuadirles, motivarles, enfadarles, perdonarles, puedes ser un ejemplo. En definitiva influir en ellos, liderárles.

La frase de Dee es: lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus colegas, emplea gente dispuesta y libérales para hacer lo mismo. Todo lo demás es trivial.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

La magia del 150

¿Cuántos amigos tienes? Es una pregunta complicada. Si me preguntas a mi te sacaré listas y listas de gente a los que considero mis amigos, si bien es cierto que a la gran mayoría es posible que haga años que nos les vea, de la misma forma es posible que la mayoría no me invitasen a su boda, pero yo les considero mis amigos. Sin embargo, si le preguntas a mi mujer te dará una listita esmirriada de unas 10 personas, 20 si está en plan generoso. Por supuesto se trata de cómo entendemos cada persona el concepto de amistad. Para unos un amigo es alguien con quien compartes el día a día y para otros un amigo es alguien con quien coincidimos una vez en el ascensor y tuvimos una buena conversación.

Sin embargo, sí hay una pregunta que arrojará resultados muy similares en la mayoría de casos: ¿con cuantas personas mantienes una relación regular? La respuesta general es 150. Sí, lo sé, sacarse un número de la manga suena extraño, pero es así. Los seres humanos somos capaces de relacionarnos con una media de 150 personas. Si son más perdemos la cuenta y empezaremos a olvidarnos de algunos de ellos.

El antropólogo Robin Dunbar ha estudiado como funcionaban antes las tribus y ha encontrado que la mayoría de ellas se dividian en grupos de 150 individuos.

La unidad militar funcional más grande que se da en los ejércitos es de 200 hombres.

Los huteritas viven en colonias de 150 personas, cuando el número se excede se comienza una nueva colonia.

Tanto las antiguas tribus, como los ejércitos, como los huteritas, se han dado cuenta de que a partir de 150 personas el grupo cambia su forma de relacionarse. De repente, comienzan a existir clanes dentro del grupo y el funcionamiento no puede basarse en relaciones sino en jerarquias y posiciones de poder.

La empresa Gore, los fabricantes del tejido Gore-tex, también se dieron cuenta de esto y decidieron ponerlo en práctica: sus plantas de fabricación no exceden nunca los 150 trabajadores. De esta forma cada planta trabaja como un equipo. No hacen falta los nombramientos artificiales de jefes y encargados. Cada uno rinde cuentas en un entorno en el que se conoce, si alguien no quiere dar lo mejor de si mismo, se sabe. No hay títulos y los salarios son decididos colectivamente. No usan elaborados planes estratégicos ni secretos presupuestos. El fundador de Gore, Wilbert Gore, decía que cada vez que se superaban los 150 empezaban los lios.

El problema de las grandes organizaciones es que cuando se sobrepasa el número dentro del cual puedes funcionar por relaciones las cosas ya no te involucran de forma personal. Ya no sabes quien es el jefe o el encargado, ya no sabes cómo piensa ni cómo vive y por lo tanto no sientes aprecio hacía el y no te importa criticarlo o presionar para tirarle del puesto. Se entra en el punto donde se crean los grupos de presión y empiezan los problemas.

Si mantenemos nuestras organizaciones en grupos de máximo 150 personas veremos como las relaciones y por lo tanto la productividad de los diferentes grupos mejora considerablemente y desaparecen los problemas debidos a la poca cercanía entre personas.

Por supuesto esto no debe llevarnos a pensar que vamos a tener un grupo de 100 personas sin ningún problema entre ellos, simplemente que los problemas debidos al desconocimiento entre personas desaparecerán. Podremos funcionar en base a habilidades y no a títulos otorgados artificialmente, también podremos dar la oportunidad a que los diferentes trabajadores a tomar iniciativas allá donde se sientan capacitados para hacerlo, creando así un entorno mucho más creativo porque da espacio a las iniciativas que puedan surgir, más comprometido porque no hay forma de evitar trabajar ya que todos se conocen y más dinámico porque un grupo pequeño es capaz de adaptarse de una forma mucho más rápida.

Via | The magic of 150 y The Tipping Point

Siguiendo a otro

Continuando con el post de ayer, es interesante observar como en los diferentes departamentos de una empresa se suelen encontrar dos líderes: el impuesto o artificial - este es el que tiene el despacho al fondo, el que gana más, es el que te presentaron los de recursos humanos y el emergente o natural - este último es el que surge a partir de las relaciones creadas en el departamento, no tiene ningún despacho al fondo, no cobra más, no tiene más responsabilidades pero es un tio o tia que se lo curra mucho, que siempre está disponible y que en el día a día se ha ganado una legitimidad especial.

Esto no sólo ocurre en empresas, sino también en grupos de amigos, familias, ONGs... en definitiva en cualquier tipo de organización humana, siempre hay alguien a quien se sigue más y no tiene porque coincidir con el líder impuesto.

¿Y si diéramos un golpe de timón y reaccionásemos a estos líderes emergentes de forma natural y les diéramos a ellos responsabilidades en vez de apalancar a alguien de por vida como líder de un departamento de forma artificial?

Las características de un líder emergente son las siguientes:

- Surge, no es elegido desde arriba sino entre sus compañeros.
- Su principal característica es el compromiso con el proyecto y con los demás.
- Una vez acepta la responsabilidad de un grupo siempre está abierto al cambio y a la posibilidad de que surga un nuevo líder. Se trata de un liderazgo temporal.
- Al liderar no se separa del grupo (con un despacho nuevo) ni tiene porque ganar más.
- Cree en potenciar a sus compañeros, no le importa si estos llegan a ser mejores que él. Tiene seguridad en sí mismo.
- Entiende su puesto de liderazgo como un puesto de mayor responsabilidad y necesidad de ayudar a los demás a llevar a cabo sus tareas.

A veces los líderes emergentes son gente con muchas ideas, otras veces se trata de gente que sabe transmitir bien, también podemos encontrar otros que, sobretodo, son motivadores aunque no sean buenos en nada en especial, otros serán estupendos a la hora de transmitir ciertos mensajes. Si funcionamos con liderazgos artificiales tendremos siempre el mismo líder para diferentes momentos del departamento, sin embargo con un liderazgo emergente obtendrémos un lider diferente para cada momento y necesidad del departamento. De hecho, nos podremos encontrar con un liderazgo dividido, donde la gente escucha más a uno cuando se trata de decidir hacia donde vamos y escucha más a otro cuando se encuentran con otro tipo de necesidad.

Nada fácil pero vale la pena intentarlo.

Foto | Thorsten Epping

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

El coste de tus acciones

Por gentileza de la Editorial Temas de Hoy ha caido en mis manos un ejemplar del último libro de Tim Harford titulado "La lógica oculta de la vida". (Nota: No, no es una entrada patrocinada. La editoral me manda libros sin ningún tipo de compromiso).

En el libro el autor habla de un tema muy interesante: el coste de nuestras acciones. Cómo economista, Tim Harford pretende ver todo desde el punto de vista del coste de nuestras acciones: una persona aparcará en un lugar en el que está prohibido estacionar si piensa que el coste de la multa es menor que el coste de llegar tarde a su compromiso, por ejemplo.

Esta forma de ver las acciones humanas me ha parecido muy interesante (y creo que llena de bastante sentido común) pero creo que pincha en un pequeño detalle y es algo que en este blog tocamos muy a menudo: las relaciones en la empresa.

Hemos visto como los círculos de influencia de una empresa son tres:

- Aquellos a los que paga y por lo tanto sobre los que tiene un poder directo: trabajadores y proveedores.
- Aquellos a los que ofrece su servicio: los clientes.
- El servicio o producto que ofrecen.

Ya no se trata de algo rompedor decir que la empresa debe cuidar por igual a clientes, trabajadores y a su producto, pero si es cierto que es algo que no se acaba de llevar a cabo fuera de lo que son las grandes empresas que sí invierten el cuidado de su plantilla.

¿Por qué ocurre esto? Por la sencilla razón de que la persona al cargo y los accionistas están convencidos de que el coste de cuidar a su plantilla, clientes y producto más de lo que ya lo hacen es mayor que el coste de mantener las cosas como están. Lo cual es totalmente obvio en el corto plazo, sin embargo en la literatura empresarial lo más común es proclamar la importancia del cuidado y la motivación de la plantilla. ¿Por qué no lo aplican los empresarios? Porque así como cuando comparamos el coste de dos acciones cuyo resultado va a darse en el mismo periodo de tiempo (por ejemplo aparcar mal frente a llegar tarde a una reunión) es mucho más sencillo establecer qué coste tiene cada acción, cuando comparamos dos acciones cuyo resultado ocurre en diferentes momentos (empezar a cuidar a tu plantilla sólo te va a hacer aumentar los costes inicialmente, el resultado positivo derivado de esto se verá en un futuro) visualizar un coste frente a otro se hace complicado y se trata de un ejercicio que requiere paciencia y confianza en tus trabajadores.

Alejandro Santana, inversor en start-ups comentaba esto mismo en su comentario en la entrada "Preso de tu solución".

Si se vieran los resultados para la empresa derivados de cuidar a sus empleados en el corto plazo habríamos dado con un gran avance pues podrían alinearse la ambición humana y el deseo de éxito con el cuidado de tu equipo de empleados. Pero creo que hay cosas que ni se consiguen en el corto plazo ni dan resultados de un día para otro.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

La clave de Hanover

Por supuesto, no creo que se pueda hablar de una sola clave en todo el proceso de cambio radical en el desarrollo de la empresa americana Hanover, de la que hablamos en la entrada anterior, a mi entender las claves habrían sido las siguientes:

• Hacer una estructura de empresa más plana y flexible. Evitar papeleos inútiles y procesos sin sentido.
• Trabajar en equipos basados en las habilidades de los trabajadores más que en su posición designada a priori.
• Anteponer bienestar de los trabajadores a supuestos beneficios económicos. Los beneficios económicos mejoran al mirar primero por el bienestar del trabajador.
• Cuidar al cliente.
• Invertir tiempo en los trabajadores.

De estas claves creo que hay una que sobresale por encima de las demás: invertir tiempo en los trabajadores.

En el artículo sobre Hanover nos cuentan como los directores de la empresa pasaban tiempo con los empleados, consistía en hablar sobre el objetivo de la empresa, sus valores, su visión. Al principio consistía en predicar y enseñar pero al ir ganando más experiencia se transformó en un intercambio de ideas con los mismos empleados.

También podemos leer sobre este concepto de invertir en los trabajadores en Governance Focus, el blog de Onésimo donde encontramos un artículo que nos habla de la importancia de invertir incluso el 40% de tu tiempo en los trabajadores. (artículo original)

Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que una persona en un puesto de responsabilidad (por ejemplo, un CEO o director general) debería dedicar practicamente la mitad de su tiempo en su equipo, formándolos para convertirse en ese líder que hará falta en la empresa en un futuro o quizás en un presente.

¿Se hace esto? Absolutamente no. La mayoría de directores evitan involucrarse a este nivel con su gente o simplemente lo delegan a otros. El trabajo de un directivo es crear el ambiente correcto para que toda la empresa mejore en su productividad y una de las principales herramientas para esto (sino la principal) es pasar tiempo con tu gente, sabiendo que esto también te hace ser más vulnerable, sabiendo que puedes "crear" a alguien mejor que tú y por lo tanto que te desbancaría y sabiendo que esto va a requerir de ti cambiar algunos planes ya que si permites a otros formar parte de tus tareas también tendrás que cambiar algunas de ellas, como por ejemplo nos cuenta Bill O'Brien una experiencia en Hanover:

"En 1970 no teníamos una filosofía. Lo primero que hicimos fue establecer un objetivo. Teníamos gente que hablaba sobre lo que debía ser el objetivo. Escribíamos sobre este mismo tema. Después, durante un tiempo, hablamos sobre principios, principalmente hablábamos sobre luchar contra la lacra del politiqueo y el papeleo. Deciamos, por ejemplo, que "el juicio humano debía estar siempre por encima de los protocolos establecidos de antemano", si el protocolo decía "haz X" y tú pensabas que debías hacer A entonces debías hacer A. Teniamos unos 25 eslogans como este, otro decía "la sustancia trasciende la apariencia". La gente se preguntaba cada mes que eslogan había nuevo. Las ideas no eran coherentes ni estaban conectadas entre ellas así que en 1978 me tomé unos días libres, me senté con una gran libreta y me dediqué a ordenar todas las ideas. Lo reduje a 7 ideas sobre las que nos basamos.
A Jack le gustó mi resumen pero le pareció que a lo mejor me adelantaba demasiado al resto del personal y quizás ellos no estaban preparados para seguirme. Así que me dijo: "¿Por qué no llevas estas ideas a la siguiente reunión y se la propones al grupo?". Así lo hice y en la reunión obtuve un largo y respetuoso silencio, así que lo deje estar. Ya no sabía qué hacer. En las reuniones siguientes cuando tocábamos temas controversiales la gente decía cosas como: "Eso nos lleva a lo que nos dijiste hace unos meses, Bill, aquellos valores". Así que, finalmente, organizé otra presentación sobre el tema y esta vez el grupo se unió a la idea completamente, ahora también era su idea. Así es como obtuvimos esos valores: mérito, sinceridad, trabajo local, humildad, lo qué creemos sobre la gente, responsabilidad hacía los agentes de seguros y responsabilidad hacía el cliente"

Es muy interesante cómo Bill se la jugó al no ejercitar su poder como CEO para imponer su nueva idea, sino que quiso hacer a la gente partícipe de esta decisión. Al proponerlo inicialmente la propuesta no prosperó y estaba dispuesto a olvidarla antes que a imponerla. ¿Qué transmite esto a la gente? Que se cuenta con su opinión, incluso cuando va en contra de la del jefe.

Si a contar con la gente le unimos el invertir tiempo en la gente obtenemos una mezcla magnífica para poner una maquinaría a funcionar toda maquina. Hacer la estructura más dinámica, funcionando por habilidades en vez de posiciones, cuidando a trabajadores y clientes... son ideas muy importantes pero si antes no estás invirtiendo y escuchando a tu equipo lo demás no se sostiene.

Claro hay casos en los que los directivos se desesperan porque escuchan pero no encajan con su gente y por lo tanto el trabajo en equipo se hace muy complicado. Mi pregunta es ¿estás inviertiendo tiempo en ellos? Fijémonos que al principio en Hanover se dedicaban a "predicar y a enseñar" a la gente y más adelante la conversación se convirtió en un intercambio de ideas. No podemos pretender funcionar con alguien en quien no hemos invertido inicialmente.

En definitiva, la clave: tomate todo el tiempo necesario para invertir en la gente y luego dirije la nave con ellos a bordo y no a pesar de ellos.

Artículos relacionados: Learning organizations, ¿Satisfecho?

Foto | lusi

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Learning organizations

Cuando aplanamos una organización, cuando nos centramos más en las relaciones y en los roles naturales de las personas que en aquellos designados, cuando establecemos relaciones estrechas con el exterior, cuando nos convertimos en una organización más orgánica... nos convertimos también en una learning organization. Esto es, una organización que aprende.

Una learning organization es aquella que tiene dos características clave:

1. Trabaja con ideas: es creativa, adquiere nuevos conocimientos, sabe transferirlos... en definitiva no tiene miedo a plantearse nuevas cosas.
   
2. Reacciona en función de las ideas que crea.

Esto sólo se puede llevar a cabo si se dan tres bloques clave:

1. Tiene procesos en su burocracia que ayudan a aprender.
2. Tiene un ambiente que está abierto a las nuevas ideas por muy raras que estas puedan ser.
3. Tiene un liderazgo que promueve los dos puntos anteriores.

Según Ray Stata, quien fue CEO y confundador de Analog Devices, afirma que "la velocidad a la que las organizaciones e individuos aprenden puede facilmente convertirse en la única ventaja sobre la competencia". Esto es una afirmación muy interesante. Los productos se pueden copiar, las ideas se pueden copiar, incluso los procesos se pueden copiar. Sin embargo si tienes la capacidad de adaptarte y aprender eso no lo puede copiar nadie, ya que es algo que se aprende y pertenece más al arte que a la ciencia. Si la velocidad a la que una organización se adapta y aprende es menor que la velocidad a la que se da el cambio en la sociedad esa organización está destinada al fracaso.

Todo esto está muy bien como ideas, lo sé. Donde yo trabajo tenemos esta postura e intentamos aplicar todos estos principios y vamos consiguiéndolo lentamente. Una gran barrera con la que nos encontramos es con el punto primero de los bloques clave: tener una burocracia que facilita el aprendizaje. Hace poco nos pusimos como objetivo que cada vez que acabamos un proyecto debemos hacer una memoria exhaustiva de cómo han ido las cosas para así aprender para el futuro y esto pasa a formar parte de una base de datos accesible a todos los trabajadores en España. Sin embargo, hemos encontrado que eso se convierte en mucho papeleo al final del día, lo cual nos ralentiza y nos hace ser menos dinámicos.

Por esa razón me ha interesado mucho uno de los métodos de evaluación de acciones con más fama. Se trata de After Action Review de la U.S. Army. Después de cada acción se hacen las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué hay diferencias entre el objetivo y lo que se consiguió? (si las ha habido, claro)
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

Se trata de cuatro preguntas muy sencillas, no es trabajo burocratico, y son una forma muy simple de abrir las puertas a que unos aprendan de la experiencias de otros.

Finalmente no debemos olvidar la segunda característica clave de una learning organizaction: reacciona en función de las ideas surgidas.

¿Cuantas veces hemos tenido las mejores ideas? ¿Cuantas veces hemos creido dar con la solución? Y, sin embargo, todo ha seguido como antes. Cuando tenemos una estructura encorsetada o un ambiente que no promueve la adaptación, el cambio se convierte en misión imposible. Se trata de algo lógico y obvio: actuar en función de lo que se aprende, pero creo que es importante especificarlo ya que tristemente muchas veces no se da.

Via Harvard Business Review (¡gracias Mike!)

Liderar vs. administrar

¿Cuál es la diferencia entre administrar un equipo y liderar un equipo?

Muchas veces confundimos estos dos términos. El problema se convierte en algo muy serio cuando somos nosotros los que lideramos un equipo. ¿Lo lideramos o lo administramos? Lo más común es encontrar a alguien que se supone debe estar liderando un grupo de personas y lo que realmente está haciendo es administrarlo ¿por qué? Porque administrar es mucho más sencillo que liderar.

Digamos que tenemos un equipo de limpiadores de parques. Su tarea es limpiar los parques de toda la ciudad lo antes posible. ¿Qué debe hacer el lider? Normalmente lo que ocurre es que el lider se dedica a ayudar al equipo que limpia el jardin a traer los instrumentos, asegurarse que están bien provistos de material, también se asegura que los parques estén abiertos cuando ellos vayan... No se dedica a limpiar el mismo pero se suele dedicar a tareas puramente administrativas como son las que acabo de nombrar.

La tarea realmente clave de un lider, es pararse, coger el mapa de la ciudad y estudiar y decidir qué parques deben ser limpiados antes y qué orden se va a seguir para hacerlo. Quizás en la ciudad haya tres parques clave, lo primero sería acudir a esos parques para dar, cuanto antes, una imagen de limpieza. O quizás haya parques que deban limpiarse con diferente frecuencia. O quizás haya parques que no deban ser limpiados. Todo esto son decisiones que debe tomar el lider del equipo.

El lider de un equipo responde a preguntas cómo ¿hacia donde vamos? ¿cuál es nuestro objetivo? ¿qué debemos hacer para lograr nuestro objetivo? ¿estamos dando los pasos correctos?

El que administra un equipo responde a preguntas cómo ¿tiene mi equipo todo lo que necesita? ¿está el material en su sitio? ¿estará todo dispuesto para nuestra llegada a un parque? ¿la hora que hemos elegido es la mejor para comenzar? ¿cómo nos podemos desplazar de la forma más eficiente?

¿Por qué ocurre que los lideres acaban administrando un equipo en vez de liderarlo? Por la sencilla razón que las cosas relacionadas con liderar se encuentran en el segundo cuadrante (importante pero no urgente) y en cambio las tareas de administrar aunque también deberían estar en el segundo cuadrante normalmente te salen cosas (sobretodo si no lo llevas con cuidado) del primer cuadrante (importante y urgente) y por lo tanto te ves arrastrado por esas necesidades.

El lider decide la dirección a tomar. El administrador decide cómo va a ponerse en práctica lo que el lider ha decidido.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Cómo crear el cambio en el equipo

¿Cuantas veces sentimos que no avanzamos? Muchas veces funcionamos bien en equipo pero nos damos cuenta de que no a acabamos de dar el siguiente paso para hacer el cambio real.

Hay muchas teclas que tocar para motivar un cambio, entre ellas están: tomar tú la iniciativa de llevar algo a cabo, promover pensamiento profundo sobre cambios, tener como equipo experiencias muy diferentes a lo cotidiano o a veces un buen descanso nos dará las fuerzas para hacer posible un giro en la forma de trabajar.

Sin embargo todas estas iniciativas tienen un denominador común: cambiar el contexto. Cuando digo contexto me refiero tanto a las mesas, sillas y color de las paredes como a la inicitiva, conversación y forma de pensar del equipo. Si lo sé, entonces hablo de cambiarlo todo. Lo interesante del tema es que un cambio en la forma de funcionar de un equipo puede darse a raiz de un pequeño cambio en algún área específica.

Un ejemplo impresionante sobre esto lo encontramos en uno de mis libros favoritos, The Tipping Point de Malcolm Gladwell. El autor nos cuenta como se luchó en contra del crimen en el metro de Nueva York en los años 80 y 90. Los encargados el metro de la ciudad aplicaron lo que se conoce como la teoría de la ventana rota. Esta teoría dice que si en un edificio hay una ventana rota y no se arregla, este detalle transmite el mensaje de que no se cuida el edificio y de que a nadie le importa si se rompe una ventana o no. Al poco tiempo comenzará a haber nuevas ventanas rotas y el edificio acabará vandalizado.

Para acabar con el crimen en el metro de Nueva York se centraron en la lucha contra los graffitis en los vagones y en evitar que la gente entrase sin pagar. Obviamente los problemas en el metro eran mucho más graves que eso. El objetivo era evitar que se cometieran robos, violaciones o asesinatos y sin embargo el nuevo equipo se centró en las pequeñas cosas, en los detalles. Haciendo esto se transmitió el mensaje de que sí importaba lo que ocurriese en el metro y de que el metro era un lugar que las autoridades querían cuidar. Hoy en día el metro de Nueva York no es un lugar problemático. El gran cambio fue propiciado por unos pequeños cambios.

Esto es aplicable a nuestro equipo de trabajo también. Digamos que necesitamos ser un equipo que tome más la iniciativa, más emprendedor. No podemos pretender que del día a la mañana los miembros del equipo hagan un cambio total, pero sí podemos cambiar nosotros. Si tú quieres cambiar eso, empieza a ponerlo tú en práctica, deja que los demás vean como se te ocurren cosas y las pones en marcha y ¡funcionan! Y deja que ese pequeño cambio en el equipo vaya impregnando a los demás.

Quizás lo que ocurra es que tu equipo no hace las cosas lo mejor que puede y tú quieres que ellos comiencen a ser más excelentes. Fijate en el entorno de trabajo ¿es excelente? A veces con las palabras decimos una cosa y con los hechos transmitimos lo contrario. ¿Como puede un trabajador tratar a un cliente de forma excelente si a este mismo trabajador la empresa no le cuida de forma excelente? Si tu quieres que tu equipo, empresa, ONG, familia o grupo de amigos haga las cosas de forma excelente han de ver que su entorno es también excelente.

Si lo que quieres es que la empresa se involucre en actividades sociales de la zona, sé tú el primero en hacerlo y deja que los demás vean cómo lo disfrutas.

En definitiva, deja hablar al contexto. Acompaña tu mensaje con el mensaje que da el entorno. A veces el contexto son las cosas y en otras ocasiones son conductas. Un pequeño cambio en el contexto hace posible un gran cambio.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿Qué pasaría?

¿Qué pasaría si en tu entorno de trabajo las conversaciones fueran emocionantes, ágiles e intelectualmente estimulantes? ¿Qué pasaría si tus compañeros de equipo fueran todos inteligentes y centrados? ¿Qué pasaría si todos estuvieraís enfocados en solucionar los problemas rapidamente y con los pies en la tierra? En serio... ¿qué pasaría?

A todos nos gustaría experimentar y vivir un entorno como este. Ya sea en la oficina, en la familia, en una ONG, o bebiendo cervezas con los amigos. Nos gustaría ver estos rasgos en cualquier organización humana.

¿Cómo podemos conseguir esto? Una forma muy práctica es a través de preguntas que activen un dialogo estimulante. No importa si tu eres el responsable del equipo o no, siempre puedes hacer preguntas cuando estás con tus compañeros, ¿no?

El tipo de preguntas que nos viene a la cabeza inicialmente es algo así como: ¿podremos resolver este problema?, ¿crees que podremos entrar en el nuevo proyecto?, ¿crees que ganaréis el partido?... todo esto son, lo que llamamos, preguntas cerradas, pues piden una respuesta corta y concreta: sí, no, probablemente, es posible.

Otras preguntas son, lo que se dice, preguntas abiertas: ¿qué podemos hacer para resolver el problema?, ¿qué debemos tener para entrar en el nuevo proyecto?, ¿qué podemos intentar para ganar el próximo partido?... la respuesta es más larga y más individualizada.

Obviamente las preguntas abiertas incitan más a un diálogo constructivo que las cerradas, sin embargo aún podemos encontrar otro tipo de preguntas, aquellas que inciten a un diálogo excelente. La deficiencia de los dos tipos de preguntas anteriores es que no te han hecho soñar como lo ha hecho el primer parrafo de este artículo ¿me equivoco?

¿Qué pasaría si resolviésemos rápidamente este problema? ¿qué pasaría si entrásemos en el nuevo proyecto? ¿que pasaría si ganásemos la mayoría de partidos?... Con este tipo de preguntas entramos en una nueva dimensión, son preguntas provocativas, no están dirigidas directamente a encontrar una solución práctica sino a provocar una idea, comenzar un diálogo basado en alcanzar una idea habiendo visualizado qué ocurriría si se consigue el objetivo. En otras palabras, son preguntas que te llevan a verte en el éxito para después poder hablar sobre cómo llegar allí.

¿Qué pasaría si te nombrasen para ese puesto que tanto deseas?¿Qué pasaría si las relaciones en tu equipo de trabajo fueran excelentes? ¿Qué pasaría si tu hijo te dijera que eres su modelo a seguir? ¿Qué pasaría si tu matrimonio fuera excelente? ¿Qué pasaría si consiguieras superar esa adicción?

Otro tipo de preguntas también muy estimulantes son las evocativas, son aquellas que atraen a los participantes y les ayudan a recordar cosas. ¿Qué tarea te hace sentirte más comprometido y satisfecho?¿En que rol sentiste que encajabas mejor? ¿Qué fue lo que te hizo sentirte que sí sabías lo que hacías?¿Qué época del matrimonio ha sido la mejor?

Se trata de preguntas que evocan una experiencia pasada altamente positiva, no pregunta cuales fueron las mejores sino cual fue la mejor, ayudan al que escucha a recordar situaciones que les gustaría volver a vivir.

A partir de estas preguntas el diálogo se ha vuelto más emocionante, lo que va saliendo aporta al grupo y lo motiva. El ambiente es diferente y vamos averiguando a donde queremos llegar.

Para seguir indagando podemos preguntar: ¿Qué tiene que ocurrir para llegar a nuestro objetivo? y ¿cuánto de esto está en nuestras manos? Y de esta forma empezamos a entrar en terreno más práctico pero partimos de una buena situación ya que juntos hemos visualizado el objetivo cumplido.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

4 falsos éxitos.

Todos queremos tener éxito en la vida. Todos queremos hacer correctamente lo que hacemos. Hay jefes o compañeros de trabajo que sienten que tienen éxito y sin embargo ocurre, en ocasiones, que su entorno lo ve absolutamente al revés. Esto es debido a ciertas creencias incorrectas sobre que és el éxito.

Creencias comunes e incorrectas sobre el éxito:

1- Tengo éxito cuando tengo la razón. Pensamos que si un compañero de trabajo nos lleva la contraria y tiene razón estamos perdiendo nuestra posiblidad de tener éxito. Cuando pensamos así nos comportamos de forma defensiva, no nos gusta el cambio, evitamos la comunicación y ocultamos nuestros errores.

2- Tengo éxito cuando tengo una buena reputación. Siempre hay una razón para el error cometido por nosotros. La culpa es de otro, cuando pensamos así siempre estamos echando mano de excusas. Nos comportamos de forma defensiva y también acusadora.

3- Tengo éxito cuando estoy al cargo. Pensamos que si somos los encargados de algo tenemos éxito, no comprendemos los principios de sinergia y que lo más importante es que cada uno encuentre el lugar donde se es más útil y donde mejor encaja con sus habilidades, si somos así sólo vemos a la persona encargada, nunca al equipo. Cuando pensamos así tendemos a retirar la autoridad a otros, dominamos en las reuniones y tomamos decisiones sin tener a los demás en cuenta.

4- Tengo éxito cuando yo lo hago todo. Pensamos que si otros hacen las cosas el mérito puede ser suyo, así que no delegamos ninguna tarea.

Se tiene éxito cuando se consigue el objetivo de la forma más eficiente posible. Si estás a cargo de un proyecto y consigues el objetivo pero dejando las relaciones del equipo en muy mal estado no has tenido tanto éxito como si hubieras conseguido el objetivo pero también hubieras conseguido cuidar las relaciones.

La empresa es, ante todo, una organización humana, conseguir el éxito en ella consiste en alcanzar objetivos económicos así como personales, tu equipo es lo que tira de la empresa y si no lo cuidas y confundes éxito con cualquiera de los cuatro puntos de arriba no haces otra cosa sino minar tu compañia.

Cuando dejamos que la inseguridad impregne nuestro carácter nos encontramos buscando el éxito en una de las 4 formas mencionadas. Cuando trabajamos nuestra seguridad podemos buscar el éxito en el trabajo en equipo, la delegación, evitando la excusa, admitiendo errores y disfrutando de las relaciones.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Algo más que un jefe

Este fin de semana acabé en el sofá totalmente indefenso frente al televisor, fue un momento de debilidad y antes de que me diera cuenta me estaba tragando lo que la caja tonta me hacía engullir, sin poder hacer nada para evitarlo.

La bazofia que está vez entró por mis ojos fue una película (y muchísimos anuncios) llamada "Algo más que un jefe". Se trata de una película del 2004 y cuenta con Dennis Quaid y la diva de Woody Allen, Scarlett Johansson. Es una cinta mediocre y poco más.

Sin embargo sí hay algo que me gustó y esto fueron las dos posturas encontradas que vemos en la película: Por un lado tenemos al trabajador de 51 años, Dan Foreman, que lleva toda la vida dirigiendo el equipo de publicidad de una revista y que cree en su trabajo, cree en la revista y ve más allá del beneficio económico (aunque cumple sus objetivos económicos con creces) y por otro lado, el joven de 26 años, Carter Duryea, con un futuro prometedor al que ascienden rapidamente y sólo piensa en cómo conseguir más dinero para la empresa, para él ni los empleados ni los clientes cuentan.

Al final de la película todo se le tuerce al joven Carter y el experto y ya entrado en años, Dan, tiene que volver a tomar las riendas. Todo depende de si realizan o no una gran venta. Dan saca de su manga un antiguo contacto con el que había estado en conversaciones con anterioridad y le van a visitar. Después de tener una buena charla de amigos, el cliente les dice que va a volver a poner publicidad en su revista: justo lo que necesitaban, Dan y Carter están salvados.

Al salir de la oficina Carter se dedica a elogiar a Dan, no se puede creer lo que ha pasado, ha sido genial, habían conseguido muchísimo dinero. Dan le dice que es cierto y que también es cierto que el cliente había tomado una decisión que iba a ayudar mucho a su empresa. Carter de pronto se queda callado y le dice - ¿Cómo?¿Tú de verdad crees en esto?.

Para Dan Foreman su trabajo no consistía en generar dinero para su empresa sino en proporcionar un servicio y a través de este generar dinero, algo que al joven Carter nunca se le había pasado por la cabeza. Dan no sólo había conseguido una gran venta sino que además le había proporcionado a otra empresa una forma de aumentar sus ventas. Las dos partes salian ganando.

Las empresas son, nos gusté o no, organizaciones humanas que dan un servicio. Y su ganancia ecónomica va directamente relacionada con la calidad del servicio ofrecido. Un buen servicio quiere decir una empresa satisfecha y unos clientes contentos, lo cual quiere decir nuevos clientes, lo cual quiere decir más dinero.

Cada vez menos empresas creen en esto, lo cual es pan para hoy y hambre para mañana.

Disclaimer: La peli es mala, mala.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Evitar interrupciones

En el blog Salmón, escribe Onésimo un artículo sobre la importancia de evitar las interrupciones en la oficina.El artículo original viene de Monster.

Esto es algo que nos pasa a todos. Estamos trabajando e intentando llevar algo una tarea y otras cosas nos estorban.

Los consejos que nos da el autor son, desde luego, muy prácticos, pero creo que no llegan a profundizar lo suficiente. Aquí los teneís:

• Priorizar y no desviarse de esas prioridades.
  
• Se educado pero franco cuando te interrumpen.
  
• Silencia los compañeros sociales.
  
• Cambia el ángulo de tu mesa de despacho.
  
• Multitask, es decir, organiza tareas compatibles juntas.
  
• Si te piden algo hazlo inmediatamente, mientras están contigo esperando.
  
• Desenchúfa las alertas electrónicas.
  
• Aléjate de la oficina.
  

Este tema vuelve al artículo sobre los cuadrantes de nuestro tiempo. Cuando las interrupciones externas nos impiden llevar a cabo lo que tenemos que hacer es porque le damos prioridad a cosas del cuadrante I o, peor aún, del cuadrante III. En otras palabras, le damos prioridad a lo que es urgente pero que en ocasiones ni siquiera será algo importante. En el caso en que sea algo importante, claro, no podremos hacer nada al respecto.

La mejor forma de evitar las interrupciones no es lo que aconseja Onésimo, sino estos dos pasos:

1- Evitar interrupciones que sean importantes. Esto se hace a través de planear bien el trabajo de forma que lo importante se haga antes de que llegue a ser urgente.

2- No hacer caso a las interrupciones no importantes. Si son llamadas u otros del mismo estilo no hacer caso, pero si son compañeros, intenta averiguar si realmente hace falta hacerlo, si finalmente ves que sí pero no tiene que ser hecho ahora mismo averigua cuando tendrás tiempo para hacerlo y comunícaselo para que ellos también puedan planear. Si ves que es algo que no es totalmente necesario evita hacerlo.

En definitiva, hay que evitar tener cosas urgentes e importantes. Hay que evitar hacer todo aquello no importante (sea urgente o no) y hay que hacer lo importante antes de que sea urgente.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Ohana significa familia siempre unida.

Hace poco tenia la intención de quedar con un buen amigo (aprovechando una visita a su zona de España) que tiene una empresa bastante importante en su sector. Cuando le llamé para quedar me dejó estupefacto, porque me dijo: "Cuando quieras nos vemos, yo salgo a las cinco y mi mujer también está disponible a partir de esa hora".

Quizás la frase no te suene tan rara, pero no es propia de un empresario, especialmente si su empresa tiene tanto trabajo como la suya.
Cuando nos vimos tuve que preguntarle cómo podía tener un horario tan claro, ya que otros empresarios que conozco nunca podían dejar de trabajar. Me respondió que él ganaría más dinero si trabajase más horas pero que él tenía una empresa para poder disfrutar de su familia y que no iba a dejar que eso cambiase. Eso sí, me dijo, en mis horas de trabajo, trabajo como un león.

Desde luego que no siempre puedes decidir tú cuál es tu horario de trabajo. Depende del tipo de trabajo que tengas, cuánto confian en ti tus superiores, cuanto has demostrado que puedes hacer no estando en la oficina, si eres autónomo o empresario o trabajas por cuenta ajena... pero casi siempre tenemos cierta flexibilidad.

Me he encontrado un artículo muy interesante en FreelanceSwitch (en inglés) que enumera cinco puntos claves para el autor a la hora de conducirte como autónomo.

1- Nadie es productivo trabajando más de lo que debe (él menciona 80 horas/semana). Si tú trabajo te consume más de lo que debería y dedicandole menos no puedes vivir entonces debes cambiar de trabajo o de estilo de vida.

2- Cuando los niños están en casa por la tarde, dedicate a ellos. Después de que se hayan acostado volverás a tener tiempo de acabar lo que necesites hacer ese día.

3 - Disfruta de la cena con tu familia. Aprovecha para hablar con la gente que es importante para ti.

4- Sal de la casa. Cuando tu trabajo está en tu casa no caigas en la tentación de quedarte todo el día allí, necesitas salir, esto te dará nuevas ideas y tomarás algo de sol :-P

5- Haz deporte. Necesitas cuidar tu cuerpo.

Lo interesante, es que al leer esta lista la mayoría de gente piensa: imposible, mi trabajo no me lo permite.

Dejame que te pregunte algo: ¿té permite tu trabajo ir al médico si te has roto una pierna? ¿Te permite tu trabajo salir si tu mujer tiene una depresión? ¿Te permite tu trabajo ir al médico si te toca aunque no sea una emergencia? ¿Y si tus hijos tienen una gran crisis de la adolescencia? ¿Y si tienes que firmar tu divorcio? ¿Y si tienes una gran crisis de stress? A todo esto respondemos que sí.

Si recordamos el gráfico que vimos en el artículo sobre cómo administrar nuestro tiempo, vemos cómo puedes hacer las cosas debido a su urgencia o a su importancia. Y vimos cómo la tendencia es no hacer lo importante pero no urgente hasta que no se convirtiese en urgente.

Cuando aplicamos las cinco pautas de arriba estamos hablando de actuar en el cuadrante importante pero no urgente (ver articulo), y esto disminuirá la posibilidad de acabar en el cuadrante importante y urgente. Si hacemos deporte regularmente disminuimos la posibilidad de tener problemas médicos que requerirán nuestra atención inmediata, si invertimos en nuestro matrimonio, evitaremos crisis que requieran nuestra atención inmediata, si invertimos en nuestros hijos, evitaremos situaciones extremas, si mantenemos un horario sano, evitaremos caer presas de una crisis de stress... Por supuesto todo puede darse aunque hagamos lo que hemos dicho, pero habremos hecho todo cuanto está en nuestras manos para evitarlo.

Un familia contenta, detrás de un trabajador, autónomo o un empresario, convierten a este en mejor trabajador, autónomo o empresario.

Como decía Lilo en la película Lilo&Stich: Ohana significa familia siempre unida. Invertir en familia y en uno mismo es invertir a largo plazo.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿Te come tu jefe?

Leo en el blog del salmón un artículo sobre un tema que, desde luego, no es nuevo. Se trata de los defectos más detectados en jefes por sus subordinados.

Son los siguientes:

• la falta de claridad a la hora de comunicar los objetivos, 46%.
  
• que no sepan motivar, (44%).
  
• que no escuchen, (33%).
  
• que confundan mandar con liderar, (33%).
  
• que no formen a los empleados, (33%).
  
• que se contradigan con frecuencia, (33%).
  
• que no informen a los trabajadores, (32%).
  
• que los jefes no gestionen bien los tiempos de trabajo.
  
• que se estresen con frecuencia.
  
• que sean incompetentes para la dirección.

En total son errores en las tres siguientes áreas:

• Comunicación.
• Cuidado y motivación
• Administración

Y que, si recordamos la pirámide de Maslow de necesidades de una persona (físicas, seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización) las siguientes necesidades no están siendo cubiertas:

• Afiliación
• Reconocimiento

Parece que las necesidades físicas (un sueldo correcto) y de seguridad (seguridad de mantener el puesto de trabajo) están cubiertas. Sin embargo es posible que esto sea así por el tipo de estudio que han conducido. La necesidad de autorrealización tampoco parece dar problemas en cuanto a carencias de los jefes; esto es muy lógico ya que si no están cubiertas las de afiliación y reconocimiento ni se plantea la autorrealización.

Comunicarse con tu equipo es clave a la hora de funcionar como conjunto. Motivar y cuidar a los tuyos hace posible que ellos confien en ti. Ser tú un buen administrador de tu tiempo y recursos hará las cosas más fáciles para los que estén a tu alrededor. Son todo áreas que una persona que quiera mejorar cómo lider debe aprender a llevar bien. Bajo la etiqueta gestión tenemos muchos artículos sobre el tema.

Debemos recordar, que aunque este artículo habla de jefes en la empresa, es muy cierto que todos somos jefes en un lugar u otro: amigos, familia, ONG, hermanos... y se aplican exactamente los mismo principios. Es fácil pensar que tu jefe te quiere comer, y sin embargo, cuando nos toca a nosotros ser los "jefes" también vamos repartiendo mordiscos.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Miedo

Nuevos proyectos, nuevas ideas, nuevas iniciativas... cuando tienes entre manos algo que estás construyendo también tienes miedo.

Pero la pregunta es miedo ¿a qué?

Al fracaso, o al menos eso dirían la mayoría. Pero nos sorprenderíamos si indagásemos un poco.

Los proyectos que la gente emprende están enfocados a cubrir sus necesidades físicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y, finalmente, de autorrealización. En ese orden, como vimos anteriormente. Estos proyectos o nuevas ideas, van dirigidos a conseguir algo que antes no tenías. Quizás busques el reconocimiento de tus compañeros, quizás busques autorrealizarte, quizás lo que busques es tener más seguridad en algún área. El punto clave es que sea lo que sea lo que busques se trata de algo que no tienes aún.

Entonces, ¿qué ocurre si fracasas? ¿Qué ocurre si no consigues reconocimiento, autorrealización o seguridad? Que la situación va a seguir igual. ¿Qué cambia? Nada. Lo común es tenerle miedo a los cambios, porque son una nueva situación.

Lo más normal (aunque ni nos demos cuenta, porque no es lo que se suele decir) es tenerle miedo al éxito, al cambio, a la nueva situación, donde tendrás nuevos retos, nuevas responsabilidades, y nuevos problemas. La situación actual está controlada, lo cual no quiere decir que nos guste, pero sí conocemos cómo es y como nos comportamos nosotros en ella. La nueva situación es totalmente desconocida.

Normalmente tenemos más miedo al éxito que al fracaso.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿Culo de mal asiento?

Me ha gustado mucho la entrada que he leido en el blog de