Bubok, suicidio fallido.

Comentamos en el lanzamiento de Bubok que se trataba de un proyecto que tenía, claramente, tintes suicidas . (Bubok, ¿un suicidio?)

Por un lado dudaba que pudiese ser rentable económicamente pero por otro me parecía que la estructura de empresa que estaban implementando era una locura a los ojos del mundo empresarial actual. La locura consistía en tratarse de una editorial cuyas características son que no tiene comerciales y por lo tanto ¿quién va a dar a conocer sus publicaciones? y que no controla a sus creadores de producto: los autores, ¿cómo te aseguras que siempre tendrás género para ofrecer?

Pues bien, el otro día recibíamos un nuevo comentario de Angel María, fundador de Bubok, sobre cómo van las cosas. Tres meses después de su puesta en marcha Bubok tiene publicados más de 1500 libros, lo cual, según Angel María, es más de lo que muchas editoriales han publicado en su historia. Y parece que ahora es cuando están arrancando en vender libros, la cosa, desde luego, no pinta mal.

En el artículo anterior hablábamos sobre números y estructura de empresa. Hoy me quiero centrar en sus clientes.

Bubok va a funcionar pero, posiblemente, sin tener ningún gran autor o bestseller en sus listas. El título más vendido en Bubok a día de hoy ha vendido 81 ejemplares. Se trata del efecto long-tail, en vez de tener unos pocos autores potentes, tienes muchos autores aunque ninguno sea un bombazo.

Normalmente cuando un emprendedor empieza una empresa siempre sueña con ese gran contrato que le catapultaría al mundo del deportivo descapotable, pero para que un proyecto arranque y coja fuerza no siempre es necesario que te toque un super cliente, o en el caso de Bubok, un super autor.

Muchos, muchos proyectos y empresas funcionan con muchos pocos en vez de pocos muchos.

Los ingredientes para que un proyecto basado en long-tail arranque son:

- Optimismo. Hay que tener la fuerza para creer que es posible.
- Constancia. No dudemos en la oscuridad de lo que decidimos en la luz.
- Profesionalidad, tratar a todos tus clientes como si fueran ese super-cliente.

Bubok aun tiene un gran reto por delante, por ahora tienen muchísimos títulos. Y ahora comienzan las ventas. Lo normal es pensar que algo así nunca saldría adelante pero confio que nos demuestren lo contrario.

Bubok empieza a parecerse más a un suicidio fallido que a un suicidio. Mientras los sueños se hagan realidad todos salimos ganando.

PD: Gracias Angel Maria por tu puesta al día en los comentarios.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Por qué Microsoft no puede corregir sus errores a tiempo y Google sí.

Presi, vice, vice-vice, currito nivel alto, currito nivel medio, currito normal, currito recién llegado... más o menos esa es la estructura a la que estamos acostumbrados en la empresa y en cualquier organización.

Una empresa que funcionase de forma orgánica tendría una estructura muy diferente. Sería una mezcla entre el caos y el orden. La empresa tendría que tener unas ideas y objetivos claros y definidos (su ADN) y a partir de ahí debería encargarse de que todos sus trabajadores pudieran encontrar su rol para desarrollar la empresa en base al ADN anteriormente definido. La gente se agruparía por equipos de trabajo donde cada uno desarrollaría sus habilidades y a la vez se trataría de equipos que tuvieran facilidad de cambio y adaptación.

La famosa pirámide jerárquica tendría que ser entendida como que el trabajo del "de arriba" no es dar ordenes al "de abajo" sino que es proveer al "de abajo" con las herramientas necesarias para hacer su trabajo y darle libertad para llevarlo a cabo.

Constantemente estamos nombrando en este blog las ventajas de una estructura de ese tipo frente a la estructura inflexible y férrea que solemos encontrar en cualquier organización.

Otra de las ventajas que esta estructura aporta es la auto-corrección de errores. Si damos libertad a los diferentes equipos para llevar a cabo la finalidad de la empresa como ellos crean más conveniente y el trabajo del núcleo de la empresa se limita a ofrecer herramientas, habremos dado con la mejor forma de auto-corregir errores.

Si el núcleo de la empresa (los "grandes jefes") un día se levantan con lo que, piensan ellos, es una gran idea, en una estructura jerárquica la nueva idea sería impuesta desde arriba a todos los niveles de la empresa, lo cual crea un enorme problema si la idea es mala. No será hasta que los consumidores notan su efecto y este vuelve a las "altas esferas" que la empresa podrá reaccionar a la metida de pata. Sin embargo, si se otorga libertad para actuar a los diferentes equipos y el núcleo de la empresa se limita a dar herramientas, lo que el núcleo de la empresa haría sería ofrecer la nueva idea a los diferentes equipos y, estos, al estar más cerca de sus clientes saben si a estos les gustará o no la propuesta y podrán evitar que el error llegue a estar fuera de control.

Lo mismo ocurre a la inversa, si los equipos tienen nuevas ideas pueden ponerlas ellos en práctica sin involucrar al resto de la estructura y probar si realmente es tan buena idea como ellos pensaban. Una vez tienen los resultados otros equipos tienen la libertad de copiar la idea si les parece atractiva y conociendo los resultados en aquellos que la iniciaron.

Grandes monstruos empresariales como Apple o Microsoft no tienen el poder de auto-correción de errores de empresas como Google o la plataforma Linux. Google no ofrece los mismos productos en todos los paises, parece que cada país tiene cierto control sobre que productos ofrece a sus clientes, no está impuesto "desde arriba". Linux es un sistema abierto que utilizan diferentes empresas para desarrollar un sistema operativo final. Las empresas prueban nuevas ideas y las demás pueden observar como acaba su prueba y de esta forma tenemos un sistema operativo que está en constante evolución, cambio y perfeccionamiento.

Windows Vista va camino de convertirse en otro gran error de Microsoft. ¿De verdad no han podido darse cuenta antes? Si dieran más libertad a sus equipos de trabajo podrían haber detectado mucho antes el lio hacía el que se encaminaban. Pero no, la furia jerárquica golpeaba de nuevo.

Una empresa orgánica pierde el poder que tanto deseamos tener, sin embargo nos da unos resultados que jamás podríamos haber soñado antes.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿Cómo debería ser?

En muchas ocasiones se nos plantean ideas, iniciativas o formas diferentes de hacer las cosas y como respuesta muchas veces oimos la palabra "imposible".

Lo mismo cuenta Dee Hock quién fue CEO durante 20 años de Visa y su fundador, en su libro
"One from many". Las tarjetas de crédito se usaban cada vez más pero el sistema estaba en manos del Bank of America quien daba permiso a otros bancos para usar su sistema. Estos a la vez podían, también, dar permiso a otros bancos. La cantidad de bancos que estaban entrando en el sector de las tarjetas de crédito era enorme y también la cantidad de problemas que daba el sistema era descomunal. En los años 60 llegaron al punto en el que se solucionaban los problemas o todo el sistema podía venirse abajo.

Dee, que entonces trabajaba en el departamento de tarjetas de crédito de un banco se prestó voluntario para encabezar un comité que intentaría dar solución a todos los problemas que había. El equipo que se reunió llegó a la conclusión de que ningún banco sería nunca capaz de gestionar un sistema capaz de proveer un servicio practicamente universal. Según ellos la única solución era que se crease una nueva organización dirigida por todos los bancos de forma conjunta y para ello el Bank of America, padre de la criatura, debería dejar su invento en manos de otros.

Lo cual era imposible y absurdo.

Era finales de los 60 y por una extraña carambola, Dee Hock, vicepresidente de un pequeño banco, acabó en el despacho de Sam Stewart, vicepresidente del Bank of America, entonces mayor banco del mundo, para explicar sus ideas.

Sam Stewart y el resto del banco estaban encantados con buscar solución a todos los problemas que no paraban de emerger pero algo tenían claro: Bank of America no iba a perder el control del sistema.

Las razones eran claras, y así se las hizo saber a Dee: Bank of America habían sido los pioneros en crear las tarjetas de crédito de los bancos, habían creado BankAmericard, habían perdido muchísimo dinero hasta que la cosa comenzó a generar beneficios, los demás bancos habían aceptado el sistema que ellos propusieron debido a la fortaleza y experiencia del banco, el nombre del Bank of America y de BankAmericard estaban en juego y en muchas ocasiones ya habían hecho importantes concesiones a favor de los bancos que usaban la tarjeta. No tenía ningún sentido abandonar todo lo que ya se había hecho y empezar a andar otra senda mientras se culpaba al Bank of America de los problemas creados.

¿Lógico? Completamente. Bank of America no tenía ninguna razón para ceder ante la propuesta de Dee y su gente.

Dee pensó que lo que el vicepresidente decía era verdad... casi. El vicepresidente se estaba refiriendo a como ocurrieron las cosas al principio, como eran ahora y como serían en el futuro, pero olvidaba entrar en como deberían ser.

El sistema funcionaba de una forma y tenían mil razones para mantenerlo así. Excepto si se preguntaban como debería funcionar.

Después de varios encuentros más con Dee, Bank of America acepto dejar el invento en manos de todos... ¿por qué? Porque se plantearon como debería ser.

Constantemente surgen situaciones, opciones o propuestas en nuestras vidas que no tienen sentido si sólo miramos cómo son las cosas ahora , como fueron antes y como seguirán en un futuro.

A la hora de emprender un proyecto no debemos olvidar preguntarnos ¿cómo debería ser?.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Nuestro templo

Durante nuestra vida tenemos diferentes experiencias, luchas, sorpresas, alegrias... con todo esto vamos construyendo un templo y a través de sus ventanas observamos la realidad que nos rodea.

Nos sentimos a gusto en nuestro templo, es bonito, es cómodo y sabemos donde están todas las cosas. Entendemos las bases sobre las que hemos construido y estamos orgullosos de lo que hemos logrado. Y entonces... llegan los problemas.

La vida cambia, la sociedad cambia, eventos claves disparan una nueva forma de ver las cosas que nadie esperaba y si tu sigues dentro de tu templo -tu forma de ver la vida- verás pasar los cambios y no serás parte de ninguno de ellos.

Sólo aquellos cuyo templo está en constante cambio son capaces de asimilar las nuevas ideas y de acomodarse a los nuevos tiempos. En la sociedad de hoy ideas tan dispares como que una empresa pueda ser ética, que la teoría de la evolución sea falsa, que los padres puedan educar a sus hijos en casa en vez de en el colegio o que una empresa pueda estar siempre libre de deudas... nos hacen reir a carcajada limpia.

¿Por qué? Porque nos sacan de nuestro templo. Hoy en día pensamos que somos una sociedad mucho más abierta que hace años y sin embargo simplemente pensamos diferente y nos seguimos riendo del que se sale del sistema.

Hace poco hablaba con un amigo que tiene la intención de empezar una empresa, estuvimos hablando sobre ciertos detalles del proceso y entonces le planteé la posibilidad de evitar contraer deudas. Me explicó que eso no era posible y las razones que tenía para pensar así.

¿Es cierto que no es posible para un emprendedor estar fuera de deudas? Leo en U.S. Today como empresas como Microsoft, Cisco Systems o Wrighley (los chicles) mantienen unas cuentas sanas aún en época de crisis como la que vivimos gracias a no tener ninguna deuda (Cisco nunca ha tenido deudas desde que se creó) y sin embargo compañías como WorldCom o U.S. Airways pelean por mantenerse con vida debido a sus deudas.

Según el artículo de U.S. Today la deuda es la principal razón por la que cierra una empresa. Lo estamos viviendo en España ahora mismo: empresas del sector de la inmobiliaría que han gozado de una bonanza económica durante unos 10 años ahora están cerrando. ¿Por qué? Porque durante ese tiempo en que las cosas iban bien no hicieron los deberes y no se enfocaron en quitarse deudas de encima. Ahora han bajado las ventas y como tienen que pagar deudas no les queda otra opción que suspender pagos. Sólo las inmobiliarias sin deudas podrán superar el parón en ventas.

Ser capaz de salir de nuestro templo es ser creativo. Es romper esquemas. ¿Por qué no puede un emprendedor comenzar sin deudas? Si al plantearte esto sólo te vienen a la mente razones por las que eso es imposible es porque no eres capaz de cambiar o salir de tu templo de ideas. Quizás pensemos que es una locura, pero no creo que sea más locura que pensar que se podía acabar con el ejército inglés sin violencia, que siendo sordo se podía componer música o que algún día se podría acabar con el racismo, entre muchas otras locuras.

Es verdad, fueron otros tiempos, pero la historia va a seguir creando héroes de la creatividad, gente que no se dejaron atrapar por las ideas reinantes y eso nos deja con dos opciones: quedarnos en nuestro templo y verles pasar o ser uno de ellos.

La evolución de las organizaciones

Hace unos 50 años, no existían ordenadores. Todo lo más que se tenía era una máquina tremenda en la que insertabas cartulinas perforadas y confiabas que aquello se grabase de cierta forma en unas cintas magnéticas para, seguidamente, escupir los datos en papel y así poder almacenarlos en lo más parecido que había a un disco duro actual: una carpeta.

Hace unos 50 años empezaba a existir la televisión con color. Para enterarte de las noticias tenías que tener paciencia y poder saber lo que ocurría en otro continente sólo estaba disponible para los más aventureros.

A mediados del siglo XIX la forma más rápida de hacer llegar información de un lugar a otro era a través del pony express, los jinetes de este servicio lograban hacer llegar una carta de la costa atlántica a la costa del pacífico de EE.UU. en sólo 10 días. La llegada del telégrafo en 1861 hizo que las comunicaciones pudieran ser instantáneas, aunque poco dinámicas, síncronas y dependientes de un cable que cruzaba grandes espacios abiertos.

Los trenes, el teléfono, la radio, la televisión, internet... la evolución en muchas áreas ha sido espectacular. Cuando el hombre pisó la luna la gente tardó unos pocos segundos en poder verlo en su televisor, décadas después estamos acostumbrados a ver los eventos en directo desde nuestro salón.

Podríamos hablar de cambios en la sociedad, en la ciencia, en la forma de relacionarnos, en los viajes... pero hay algo cuya evolución no sólo ha sido lenta, sino que incluso inexistente: las organizaciones.

Desde la época feudal funcionamos bajo el reinado de alguien que tiene el poder y que nombra virreyes y hace y desahace a su antojo. Hoy en día la forma más común de organizarnos es exactamente la misma: se nombra un rey (hoy en día decimos presidente, director, responsable...) y él nombra sus virreyes (vicepresidentes, subdirectores, responsables de área...), quiénes a su vez, nombran a su siguiente nivel de poder...

La forma de organizarnos no han evolucionado al mismo nivel (ni mucho menos) al que han evolucionado las demás áreas. ¿Por qué? ¿Por qué no hemos vivido varías formas diferentes de organización? ¿Por qué todo aquello (empresa, ONG, movimiento social...) que comienza como algo espontáneo y vivo acaba aceptando las inflexibles formas que toma toda organización actual? ¿Por qué no podemos acercar más la forma en que nos organizamos a la forma en que nos relacionamos con otros en nuestra vida diaría?

¿Por qué?

Apple, la inercia y los errores.

Es más grande, es más pesado, tiene menos programas disponibles, no tiene conexión 3G y el precio es muchísimo mayor que cualquier producto de su mismo sector... y sin embargo también las colas para comprarlo y la euforía al obtenerlo sobrepasaban a las obtenidas por cualquier otro cachivache parecido.

Hablamos de la primera version del iPhone y de la inercia que ha creado ese producto.

Jean-Claude Larreche, autor del libro "The Momentum Effect" hace un análisis de las productos que han creado inercia. ¿Qué diferencia a Microsoft de Apple? En realidad las dos hacen software propietario, las dos cobran grandes cantidades por su productos, las dos nos convierten en dependientes de una sola empresa... y sin embargo Apple tiene lo que Jean-Claude llama inercia y Microsoft la perdió hace tiempo.

Según el autor, Microsoft está enfocada en ofrecer buenos productos y tiene muy buenos profesionales en su empresa pero hace ya un tiempo dejaron de cuidar a su cliente, esto hecho una vez tras otra les ha llevado a perder su inercia e incluso a crear una inercia en su contra.

Según Jean-Claude hoy en día la forma más fácil de destruir tu inercia es creando emociones negativas entre tus clientes. Es cierto, en realidad lo que menos gusta de Microsoft, es exactamente eso: lo poco que gusta.

Para crear una inercia alrededor de un producto, según el autor del libro, se debe dejar de invertir en downstream marketing, esto es, aumentar las ventas a través de grandes campañas de publicidad y pasarse al upstream marketing que consiste en entender al cliente y ofrecerle un producto que realmente cubra sus necesidades. Una vez tenemos este poducto se puede volver al downstream marketing para darlo a conocer masivamente.

Una vez tu producto tiene inercia tienes cierta maniobra para tomar decisiones equivocadas, ya que tus clientes te dejaran pasar unas cuantas gracias a la confianza anteriormente generada, antes de darte la espalda. Apple sacó su primer iPhone sin 3G, cuando en el mercado un teléfono con 3G no era nada fuera de lo común y su precio era descomunal. La gente confió en ellos y compró su iPhone, ahora Apple saca su nueva versión, esta vez con 3G y a la mitad de precio. Por supuesto todos esperamos que los productos mejoren con el tiempo, pero ¿qué impidió a Apple incorporar la tecnología 3G a su primera versión del iPhone cuando muchos otros teléfonos del mercado ya la tenían? ¿Cómo puede Apple bajar el precio a la mitad en tan poco tiempo? Ambas preguntas tienen malas respuestas, parece que Apple no ha pensado en sus clientes al diseñar estas estratégias sino en aumentar beneficios. Parece que el 3G se lo guardaron en la manga para tener una excusa para su segunda versión y la caida de precio nos dice cuanto cuesta realmente su teléfono. Estas maniobras hacen sentir un poco tonto al que confió en Apple inicialmente . Estos tienen ahora un iPhone sin 3G y pagaron mucho más dinero por él.

Quizás su slogan Twice as fast, half the price no sea el más adecuado.

Me pregunto si Apple no está entrando en el mismo camino que ya anduvo Microsoft.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

El nacimiento del padre de Visa

Dee Hock, fundó Visa y la capitaneó durante casi 20 años. Dee proviene de un entorno rural, se crió en una pequeña casa donde apenas cabían sus tres hermanos y sus padres. Siempre tuvo que trabajar para ayudar en casa, pero le encantaba leer. Conoció a su mujer en 5º de primaria y desde entonces han estado juntos. Llegó a la universidad por pura casualidad pero nunca encajó en ninguna institución, ni en el colegio, ni en la iglesia, ni en la universidad. Cuando llegó su ceremonia de graduación y estaban allí toda su familia y su novia... no salió a recoger el diploma, estaba con los amigos... así nació una persona que nunca ha podido encajar con las instituciones.

A partir de la graduación y la boda comenzó un cambio de un trabajo a otro que parecía nunca fuera a cesar. Comenzó trabajando en una oficina local en su pueblo dedicada a la concesión de créditos, al poco tiempo el encargado abandonó el trabajo y se quedó él al cargo, sin experiencia y demasiado jóven (22 años). Decidieron tirar el manual de la empresa y empezar a funcionar basándose en el sentido común, tenían libertad total, nadie daba un duro por aquella oficina, sin embargo en dos años triplicaron los beneficios y la empresa madre había pasado de no acordarse de ellos a tenerles en gran consideración y con esa consideración llegó también el primer cambio para Dee. Si las cosas habían ido tan bien trabajando a su manera, ¡cuanto podrían mejorar los resultados si Dee y sus compañeros siguiesen el manual de la empresa! - comenzaron las presiones para amoldar a la joven plantilla a su forma de trabajar y Dee decidió buscar suerte en otro lugar.

Sin embargo la historia no haría más que repetirse, Dee trabajaba bien, obtenía buenos resultados pero siempre llegaba el punto en el que le pedían que se amoldase a la institución y ahí pinchaba y tenía que dejarlo. Así vivió durante 16 años, de trabajo en trabajo.

En 1965 Dee decidió dejar de luchar. No conseguía subir la escalera del éxito en el entorno empresarial, simplemente no encajaba. Tenía tres hijos y una cara hipoteca, Ferol, su mujer, estaba a punto de acabar la carrera que había empezado cuatro años antes al darse cuenta de que con la inestabilidad de su marido la familia no saldría adelante, así que Dee decidió jubilarse en el trabajo, iba a buscar un trabajo sencillo, en el sector bancario que él conocía bien, haría su tarea, no se metería en problemas y daría lo suficiente para que no se quisieran deshacer de él. Se acabó el soñar.

Su primera victima sería el Seattle National Bank, pero lo que encontró allí pudo con él. Entrevistas seguidas de tests, seguidas de entrevistas, seguidas de tests, de mesa en mesa, de despacho en despacho en un tremendo edificio que todo lo que mostraba era el poder que deseaban tener pero puertas para dentro lo más común era encontrarte con gente engreída que creían ser algo por tener un gran despacho y que no dudaban en criticarte a la empresa para la que trabajaban si les pinchaban un poco. Demasiao pal body

Su segunda experiencia fue completamente diferente. Se dirigió al National Bank of Commerce, donde confiaba encontrar un trabajo para jubilarse y lo que encontró fue algo completamente diferente. Le citaron en la cuarta planta de un modesto edificio, se trataba de un espacio abierto, con muchas ventanas y de una de las mesas se levantó Ron McDonald, el vice-presidente de personal -¿que hacía trabajando en una simple mesa, en vez de tener un tremendo despacho?. Pasaron a una sala donde pronto acabaron hablando sobre mucho más que bancos y economía. No fue una entrevista, fue una conversación interesante. Al acabar, Ron le preguntó a Dee si tendría tiempo para conocer al presidente del banco. Ron pensaba que a ambos les gustaría conocerse. Dee fue acompañado a otra de las mesas donde trabajaba Maxwell Carlson, el presidente del banco -¿dónde estaba el gran despacho presidencial?- la siguiente hora fue otro rato de una conversación interesante.

Por primera vez en su vida laboral, Dee había encontrado una forma de funcionar que no estaba basado en papeles y burocracia interminable, había algo diferente.

A los pocos días Ron le llamó de vuelta y le dijo que no había ningún puesto para lo que él sabía hacer y que no sabría cuando lo habría pero que habían pensado que los demás empleados disfrutarían trabajando con él, así que le ofrecían un trabajo de becario con el que iría de departamento en departamento hasta que encajase en alguna tarea.

Dee se encontraba en una díficil situación económica y su objetivo era encontrar un trabajo estable con el que mantener a su familia y que no le diera muchos quebraderos de cabeza... lo que le ofrecían era poco más de la mitad del sueldo que él solía tener y ninguna posición definida, pero le gustaba la gente y su forma de funcionar.

Después de hablarlo con su media naranja, decidieron apostar por las relaciones personales y para Dee comenzó una nueva etapa en su vida laboral.

Continuará.

Basado en "One from many. Visa and the rise of the chaordic organization"

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

El "think tank" de Dell

Desde que Dell comenzó a vender ordenadores, mucho han cambiado las cosas en ese mercado: los sistemas operativos son analizados con lupa, a compañías como Apple le ha dado tiempo a desaparecer y reaparecer, existe internet, y un ordenador que no te quepa en un maletín empieza a carecer de sentido.

En The Economist nos cuentan como Dell es un claro ejemplo de adaptación al cambio en este mercado tan complicado y dinámico. Dell nació hace 24 años en la habitación de la residencia universitaria de Michael Dell. Desde entonces ha sido una de las marcas principales especialmente en EE.UU. con el tiempo se le fueron comiendo mercado otras empresas del sector hasta que Dell se recuperó y pasó a ser el mayor fabricante de ordenadores a nivel mundial. Sin embargo el año pasado, su fundador, recuperó el puesto de CEO para hacer frente a las turbulencias que la compañía volvía a sufrir. ¿Qué ha pasado y por qué?

Una vez Dell se dió cuenta de que si no cambiaban acabarían desapareciendo, tomaron la iniciativa de enfocarse en personalizar ordenadores y vender, exclusivamente, a través de internet. Dell ya no vende ordenadores con ciertas características sino que tu te puedes construir tu ordenador como quieras a través de su web. Esto eleva costes al no producir en serie, pero los mantenían bajos al no vender en tiendas físicas. Esto llevo a Dell a un éxito espectacular.

Pero justo cuando Dell pensaba que se había llevado el gato al agua el mundo comenzó a cambiar. El enfoque de Dell era el mundo empresarial y de pronto los consumidores contaban mucho, como bien Apple sabía. Los ordenadores son ya tan potentes que el consumidor no se molesta en añadirle extras de procesadores o discos duros al hacer un pedido, y esto es lo que más beneficios le daba a la compañía. Y, además, el mundo se ha hecho pequeño y ahora el mercado es diferente, existen paises con economías emergentes que quieren y pueden comprarse un ordenador pero aún no están tan acostumbrados a internet. La situación no es que Dell se esté quedando sin su trozo de pastel, sino que la tarta ha cambiado y el trozo de Dell es ahora más pequeño en comparación.

¿Qué iniciativas a tomado Mr. Dell en su vuelta al todopoderoso sillón?

1- El briquindans Aprender de Apple y diseñar productos sexys y que provoquen pasión por la marca. Para esto han decidido volver a las tiendas, se encuentran hoy en día en más de 10.000 tiendas especialmente en paises con economías emergentes, que es donde se comienza una relación seria con un cliente.

2- Abrirse más a lo que ellos conocen. La comunidad virtual. Dell sabe que la empresa que ganará la batalla es la que más cerca se encuentre de sus clientes y la que mejor les escuche. El think tank de Dell se llama IdeaStorm y se trata de un blog/foro donde dar y discutir nuevas ideas para Dell. Dicen que están surgiendo más de 60 nuevas ideas a la semana y lo mejor es que surgen de los usuarios de ordenadores.

Esto es lo que más me ha llamado la atención de la situación de la empresa. No han tenido miedo a invertir tiempo, dinero y capital humano en poner en marcha una puerta a sus clientes. Se trata, sin duda, del think tank más grande del mundo y estoy seguro le traerá grandes beneficios.

Dell ha tomado dos decisiones estratégicas muy importantes, pero también muy diferentes. La primera está dedicada a conseguir más trozo de la tarta, la segunda está dedicada a hacer su trozo actual más fuerte.

Veremos que ocurre con Dell en el futuro, pero mi suposición es que su iniciativa de ser una marca sexy y vender en tiendas caerá pronto en el olvido, ya que Apple les lleva mucha iniciativa y el mercado de PC no es tan sencillo como el de Apple donde los mismos que hacen el hardware crean el software lo cual da mucha más libertad en el diseño del producto.

Por otro lado, creo que al abrirse a su mercado natural: aquellos que están felices de comprar un ordenador por internet, van a afianzar sus ventas y ampliar mucho más.

Cualquier organización tiene cierta vida propia y eso es muy dificil de cambiar. La primera iniciativa rompe demasiado con la vida propia de Dell. Veremos.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

La magia del 150

¿Cuántos amigos tienes? Es una pregunta complicada. Si me preguntas a mi te sacaré listas y listas de gente a los que considero mis amigos, si bien es cierto que a la gran mayoría es posible que haga años que nos les vea, de la misma forma es posible que la mayoría no me invitasen a su boda, pero yo les considero mis amigos. Sin embargo, si le preguntas a mi mujer te dará una listita esmirriada de unas 10 personas, 20 si está en plan generoso. Por supuesto se trata de cómo entendemos cada persona el concepto de amistad. Para unos un amigo es alguien con quien compartes el día a día y para otros un amigo es alguien con quien coincidimos una vez en el ascensor y tuvimos una buena conversación.

Sin embargo, sí hay una pregunta que arrojará resultados muy similares en la mayoría de casos: ¿con cuantas personas mantienes una relación regular? La respuesta general es 150. Sí, lo sé, sacarse un número de la manga suena extraño, pero es así. Los seres humanos somos capaces de relacionarnos con una media de 150 personas. Si son más perdemos la cuenta y empezaremos a olvidarnos de algunos de ellos.

El antropólogo Robin Dunbar ha estudiado como funcionaban antes las tribus y ha encontrado que la mayoría de ellas se dividian en grupos de 150 individuos.

La unidad militar funcional más grande que se da en los ejércitos es de 200 hombres.

Los huteritas viven en colonias de 150 personas, cuando el número se excede se comienza una nueva colonia.

Tanto las antiguas tribus, como los ejércitos, como los huteritas, se han dado cuenta de que a partir de 150 personas el grupo cambia su forma de relacionarse. De repente, comienzan a existir clanes dentro del grupo y el funcionamiento no puede basarse en relaciones sino en jerarquias y posiciones de poder.

La empresa Gore, los fabricantes del tejido Gore-tex, también se dieron cuenta de esto y decidieron ponerlo en práctica: sus plantas de fabricación no exceden nunca los 150 trabajadores. De esta forma cada planta trabaja como un equipo. No hacen falta los nombramientos artificiales de jefes y encargados. Cada uno rinde cuentas en un entorno en el que se conoce, si alguien no quiere dar lo mejor de si mismo, se sabe. No hay títulos y los salarios son decididos colectivamente. No usan elaborados planes estratégicos ni secretos presupuestos. El fundador de Gore, Wilbert Gore, decía que cada vez que se superaban los 150 empezaban los lios.

El problema de las grandes organizaciones es que cuando se sobrepasa el número dentro del cual puedes funcionar por relaciones las cosas ya no te involucran de forma personal. Ya no sabes quien es el jefe o el encargado, ya no sabes cómo piensa ni cómo vive y por lo tanto no sientes aprecio hacía el y no te importa criticarlo o presionar para tirarle del puesto. Se entra en el punto donde se crean los grupos de presión y empiezan los problemas.

Si mantenemos nuestras organizaciones en grupos de máximo 150 personas veremos como las relaciones y por lo tanto la productividad de los diferentes grupos mejora considerablemente y desaparecen los problemas debidos a la poca cercanía entre personas.

Por supuesto esto no debe llevarnos a pensar que vamos a tener un grupo de 100 personas sin ningún problema entre ellos, simplemente que los problemas debidos al desconocimiento entre personas desaparecerán. Podremos funcionar en base a habilidades y no a títulos otorgados artificialmente, también podremos dar la oportunidad a que los diferentes trabajadores a tomar iniciativas allá donde se sientan capacitados para hacerlo, creando así un entorno mucho más creativo porque da espacio a las iniciativas que puedan surgir, más comprometido porque no hay forma de evitar trabajar ya que todos se conocen y más dinámico porque un grupo pequeño es capaz de adaptarse de una forma mucho más rápida.

Via | The magic of 150 y The Tipping Point

Curioso slogan

¿Basarías una campaña para un jarabe para la tos en lo mal que este sabe?

Pues los hay que sí. Se trata de Buckley's una marca de jarabe para la tos que existe en Canada desde 1919, la marca afirma que son el jarabe que mejores resultados obtiene pero también aseguran que sabe a cuerno quemado o peor...

Es interesante observar que en vez de intentar establecer su buena posición en el mercado mejorando el sabor del jarabe pero manteniendo sus cualidades médicas se han enfocado en sobresalir en lo malo de su sabor. Lleva haciendo esto desde los años 80. ¿Por qué? Simplememente porque la competencia es atroz y si el sabor de su jarabe fuera bueno serían como cualquier otro jarabe. ¿O no? Esto nos lleva a una pregunta muy interesante. Si Buckley's es un jarabe tan bueno ¿por qué preocuparse tanto por cosas poco importantes como su sabor? Facilmente podrían añadir algo de azucar al jarabe y ser más agradable al paladar, al fin y al cabo, los resultados obtenidos por aquellos que lo probasen hablarían por si mismos y se afianzaría en el mercado por ser un buen producto.

¿Podría ser que este jarabe no es diferente de los demás pero que utilizan la idea de que si algo pica es porque cura para sobresalir en el mercado?

Sea lo que fuere se trata de uno de esos ejemplos de ideas que la mayoría de empresas nunca pensaría en llevar a cabo y aquí tenemos una marca lider en su sector haciendo tonterias.

El siguiente video es un ejemplo de sus anuncios, donde compara el sabor de su jarabe con public restroom puddle (líquido encontrado en un baño público).



El hombre que lo prueba dice: "No lo sé (en referencia a la comparación de sabores), deben estar hechos por la misma gente". Desagradable sí que es. :-$

Para ser creativo también hay que ser valiente.

Via | Buckley's: the good taste of bad taste.

After Action Review

No importa si eres autónomo o perteneces a una organización de miles de personas, constantemente estás tomando decisiones y desarrollando proyectos. Más de una vez te has visto que se repite algo que ya hiciste y te encantaría tener los papeles de aquella vez anterior para poder echar un vistazo, no tener que empezar todo de cero y poder afinar evitando errores ya cometidos en el pasado. En definitiva: sabes que ayudaría mucho si al final de un proyecto dejases tiempo para poder poner en orden y por escrito lo que has hecho, lo que deberías haber hecho y cómo se podría mejorar en un futuro.

Vamos a dejar de lado el tema del tiempo, ya que lo normal en este punto es decir: "Sí, sería estupendo pero no tengo el tiempo necesario para ello." Hay dos respuestas a este comentario, una es: "Ah, que pena" y la otra es: "Se trata de prioridades, no tienes tiempo probablemente porque antepones cosas que te van a dar un resultado a corto plazo aunque sean menos importantes que dejar por escrito una evaluación ya que el resultado de esto último lo verás cuando vuelva a ocurrir un proyecto de estas características, igual que has tenido tiempo para hacer la facturación (u otra parte del proyecto que consideras esencial) puedes hacer esto, sólo tienes que considerarlo esencial y obtendrás el tiempo para ello." Que cada uno elija la que más le agrade.

Lo más común es desarrollar una forma de evaluar que acaba consumiendo una gran parte de tu tiempo y de tus nervios. Lo ideal sería llegar a establecer un sistema que fuera sencillo rápido y útil cuando volvemos a estudiar esos datos en un futuro, parece que lo más parecido a esto lo ha desarrollado el ejercito americano, se llama la After Action Review (Revisión después de la acción, AAR a partir de ahora) y ya hicimos referencia a ella en la entrada Learning Organizations.

Basicamente la AAR consiste en hacerse cuatro preguntas después de realizar la acción:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué ocurrieron las cosas así?
   
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

En las primeras dos preguntas dedicas aproximadamente el 25% del tiempo. Otro 25% del tiempo se dedica a la tercera pregunta y el 50% del tiempo es para la cuarta pregunta.

La primera pregunta es muy sencilla, se trata de recordar cual era el objetivo. Aunque es simple es muy importante puesto que si no hay consenso en esta pregunta todo lo demás no tiene sentido y demostraría que algo que hay que cambiar es la forma de dirigir el grupo y establecer objetivos.
La segunda pregunta no es tan sencilla ya que diferentes personas de nuestro equipo pueden tener diferentes puntos de vista sobre qué ocurrió. Es por esto que estas reuniones de evaluación deben darse cuanto antes después de la conclusión del proyecto, de igual forma es importante no esperar al final de un proyecto grande si vas a evaluar todas sus fases, lo mejor sería evaluar después de cada fase. De la misma manera habría que pensar en formas de establecer qué ocurrió en caso de que no se llegase a un consenso entre los participantes en la evaluación, para esto la persona a cargo (lo ideal sería la persona a cargo de facilitar la sesión de AAR, ver más abajo información sobre el facilitador) podría dedicar tiempo durante el proyecto para establecer contacto regular con cada persona implicada de forma que conociese qué tareas están llevando a cabo.
Si no conseguimos establecer un consenso para estas dos primeras preguntas no vale la pena seguir con la evaluación, de la misma manera no caigamos en la tentación de no hacer esas preguntas dando por supuesto que ya existe consenso, nos sorprenderemos más de una vez.

Cuando nos planteamos la tercera pregunta (¿por qué ocurrieron las cosas así?) debemos centrarnos tanto en lo que hemos hecho mal como en lo que hemos hecho bien. Lo más común es hablar de los errores, pero recuerda que para mantener un equipo motivado debes recordarles lo buenos que son.
Aunque todas las preguntas son necesarias para hacer la evaluación esta tercera pregunta nos va a dar la clave para mejorar. Nos va a hacer ver por qué hemos hecho bien lo que hemos hecho y por qué hemos fallado en lo que hemos fallado. Dependiendo del tipo de tarea desarrollada y de problemas encontrados puede tratarse de una respuesta corta y sencilla o de algo complicado de resolver. Quizás el cliente no cerró el trato porque otra compañía le ofreció algo mejor o quizás el cliente no cerró el trato por una serie de razones entrelazadas diferentes de identificar. Ese es el trabajo a desarrollar en esta tercera pregunta: averiguar las razones de por qué ocurrieron así las cosas.

La cuarta pregunta trata sobre qué hacer en el futuro para afianzar aquello que se hizo bien y evitar aquello que se hizo mal. Es muy importante que nos centremos en aquello que está dentro de nuestro circulo de influencia, es decir aquello en lo que podemos influir nosotros y cambiarlo. Si el problema vino de una fuerza externa lo que podemos hacer es tomar medidas para disminuir su influencia pero no podemos evitar que vuelva a ocurrir.

Antes de comenzar una sesión de AAR, hay que tener en cuenta que se debe aclarar a los participantes que no se está ahí para juzgar o para decidir quién falló, sino para evaluar y mejorar como equipo. La sesión debe ser un diálogo y no una charla o un debate, los participantes deben hablar aproximadamente el 75% del tiempo, cuanta más participe la gente presente, mejor. Lo ideal es que el lider del equipo tome la iniciativa y se abra en cuanto a compartir que cosas ha hecho él erroneamente, esto animará a los demás del equipo a ser francos, si esto no ocurre y todo se mantiene bajo una mascara de falsedad donde sólo se busca quedar bien ante tu jefe la sesión no habrá servido de nada.
En el ejercito americano tienen una regla que consiste en que aquello que se dice en una AAR no sale de allí, y los errores admitidos en una sesión no pueden ser utilizados en el futuro en contra del soldado que lo admitió. Se trata de tener oportunidades para aprender y si la gente no tiene la libertad de compartir sus errores sin miedo al castigo no se puede aprender.

La persona que lleva la reunión es un facilitador y debe ser diferente al lider del grupo. Un facilitador simplemente se dedica a "facilitar" el funcionamiento de la sesión, esto es, propone las preguntas, controla el tiempo y da la palabra. En absoluto opina sobre el tema tratado. El facilitador debe llevar preparado el tema y la información que él haya podido recabar para ayudar al equipo a pensar en el tema tratado. Una buena forma de empezar es repasando la cronología del proyecto y en cuanto el facilitador ve que es el mejor momento puede empezar a abrir las preguntas. Una persona del grupo debe tomar notas para asegurar que lo que se aprende no se olvida. Facilitar una sesión es más un arte que una ciencia, cuanto más se haga más se aprende a llevarlo a cabo.

En definitiva se trata de un dialogo dirigido en el que todos los participantes han de tener la oportunidad de hablar de los errores que creen haber cometido con libertad así como de sus éxitos, con la intención de aprender para la próxima vez que se haya de llevar a cabo una acción o proyecto similar. Se trata de una forma rápida, cómoda y sencilla de mantener nuestro trabajo en constante evaluación y ahorrarnos tiempo cuando repetimos tipo de proyecto.

Fuente | The U.S. Army's After Action Review's: Seizing the chance to learn. [pdf]

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Bubok, ¿un suicidio?

Esta semana se ha puesto en marcha Bubok, yo no había tenido ni tiempo para averiguar de que se trataba pero hoy me he lanzado.

Se trata de un proyecto llevado a cabo por Angel María and company que consiste en una plataforma online donde puedes subir tu manuscrito y publicarlo como libro. Lo curioso es que si no contratas ningún servicio extra, como la maquetación, editar tu libro te sale completamente gratuito. Tú libro se pone a la venta y los costes de la edición se cargan al comprador. Bubok te impone un precio mínimo de venta que cubre los costes y tú indicas cuanto quieres ganar con cada venta de libro, de ese margen tú te llevas el 80% y bubok el 20%. La cosa pinta interesante.

Hay dos aspectos que me vienen a la cabeza al meterme en la página y probarla un poco.

El primero, es su idea de negocio. La idea parece fantástica pero ¿quién va a usar bubok para editar sus libros? Aquellos autores que no venden a través de editoriales típicas, ¿no? Si no venden a través de esas editoriales, tampoco reciben propaganda o aparecen en grandes tiendas de libros, luego su volumen de ventas supongo que será pequeño. Para que bubok sea una opción seria a las tiendas tradicionales debe tener unos precios por lo menos iguales que estas y ¿cómo puede bubok que editará pocos o muy pocos libros de cada manuscrito competir en precios con una editorial que hace tiradas enormes de un mismo manuscrito? Yo escribí un librillo (que no vale nada) hace ya muchos años, la verdad es que me apetece subirlo a bubok, y comprarme un ejemplar para ver como queda, con total seguridad yo sería el único comprando mi libro y ¿a bubok le saldrían las cuentas? Obviamente están basándose en el long tail de clientes y confio que hayan hecho los cálculos de forma conservadora y no se estampen.

El segundo aspecto es el que me gusta, me encanta. ¿Puedes imaginarte una empresa que haga, por ejemplo, ropa y monte toda una cadena de producción, proveedores, atención al cliente, etc... y no tenga comerciales ni diseñadores de ropa? ¡Qué locura! ¡No tendrían nada para vender! (al no tener diseñadores) y si estos apareciesen por arte de magia aún así ¡no venderían nada! (al no tener comerciales). Bueno, pues eso es exactamente lo que ha hecho bubok, son unos machotes.

Bubok es una editorial que no tiene control sobre sus autores, no funciona cómo suelen hacer las editoriales dando fechas límites a sus autores y exigiendo cierto número de obras. Bubok no tiene autores a sueldo, sino que se enfoca en motivar a aquellos cuyo don y habilidad es escribir y su sueño es ver su obra editada. Bubok tampoco tiene comerciales contratados, sino que le da a los autores la opción de hacer carteles u otro material para dar a conocer su libro. Es decir, bubok ha renunciado a controlar su fuente de ingresos: los autores y los comerciales, que en bubok son los mismos. En realidad es una locura, se basan en que escribir y dar a conocer su obra es el sueño de aquellos que acuden a bubok. Sin embargo creo que bien llevado y si las cuentas no están mal hechas la cosa puede tirar.

En definitiva, en términos clásicos bubok es un suicidio pero creo que va a arrancar y van a verse libros suyos de aquí para allá, lo que no veo tan claro es si lograrán mantener unos precios competitivos con los de las grandes editoriales.

Desde aquí un fuerte abrazo a todos esos locos que han hecho bubok posible y confiamos que demostréis, una vez más, que soñar es posible.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿ONG o empresa?

Según leo en el blog del salmón, Muhammad Yunus ha sacado un libro sobre como mezclar estos dos conceptos: el beneficio económico y la ayuda social, el primero propio de la empresa y el segundo de una ONG.

Ya hemos hablado con anterioridad sobre este mismo tema en varias ocasiones (el mercado de la ayuda social y ¿mercado de ayuda social?). No es dificil oir a un empresario hablar de cómo su empresa da de comer a nosecuantas familias, cuando esto es debido a un subidón de ego y de ganas de demostrar lo mucho que han conseguido, no tiene ningún valor, pero también es verdad que en muchas ocasiones lo dicen y de verdad lo creen.

Dependiendo de a quién le preguntes, cada uno te va a dar una definición diferente de qué es una empresa. Unos te dirán que su objetivo principal es hacer dinero, otros te dirán que es dar un servicio, alguno te dirá que su objetivo es crear empleos. Lo veas como lo veas hay una característica que es insalvable, se trata de una organización humana y cómo tal se ha de tratar y dirigir. Lo contrario sería como si un pintor no comiese porque su objetivo no es alimentar su cuerpo sino pintar, sea cual sea su objetivo no puede negar su naturaleza y esta le pide que se alimente o morirá, de la misma manera no podemos negar la naturaleza de una empresa y alimentarla cómo lo qué es: una agrupación de personas.

Así que aquí volvemos a tener a Yunus hablandonos de juntar negocio con ayuda social, me parece que es una idea clave ya que si consigues que el beneficio económico sea proporcional a la ayuda social que brindas tienes la fórmula para que la ambición del ser humano y la ayuda a otros vayan juntas. En cambio en el sistema actual las hemos separado así que aquel que es ambicioso (la gran mayoría) no se acerca a nada que tenga que ver con la ayuda social y sólo aquellos que no sean ambiciosos (la gran minoria) si lo hará, resultado: apenas hay ayuda social.

Sin embargo ¿por qué no dar un paso más y en vez de crear un nuevo tipo de empresa (uno que junte ayuda social con beneficio) nos damos cuenta de que cualquier empresa ya desarrolla una importante ayuda social? Por supuesto en algunos casos esta se querrá ampliar o llevar a cabo de forma más específica, pero incluso en el caso de una empresa que venda grapadoras (por decir algo) podemos ver una gran carga social: los empleos que crea y las relaciones que se desarrollan en la empresa.

Cada vez más las empresas se están dando cuenta de que tienen que cuidar a sus empleados, ya que al hacerlo obtienen mejores resultados. Una vez más se observa la relación entre cuidar a tu gente y obtener mejores beneficios económicos.

Dos ejemplos de cuidar a los empleados nos los traen Porsche y Audi. Las dos empresas están que se salen ultimamente, sus beneficios son los mejores de los últimos años (en el caso de Porsche, de su historia) y ¿que han hecho estas empresas? Repartir parte de los beneficios entre sus empleados, al fin y al cabo son ellos los que lo han hecho posible. Según tengo entendido en el caso de Porsche, los bonus han ido desde grandes directivos hasta los conserjes, sin diferencia. En ambos casos los pluses están situados por encima de los 5.000 euros (articulo de Audi en inglés y artículo de Porsche en alemán).

El caso de Porsche y Audi no es tan extraño en las grandes empresas, sin embargo, no deja de llamar la atención porque en la mayoría de empresas el empleado sólo obtiene algo cuando las cosas van mal: el despido. Y cuando hay bonanza todo lo que obtiene es la seguridad de que su empleo se a va mantener. Después los empresarios se quejan de sus empleados.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Creatividad, ¿ciencia o arte?

Se dice muy a menudo que los pasos entre la idea y su realización son una tarea de implementación.

En conversaciones con amigos se oye que el éxito de fulanito o menganito se ha debido a la buenísima idea que tuvieron y que cualquiera con una idea de esas características hubiera triunfado en su carrera. Nada más alejado de la realidad.

Los pasos entre la concepción de una idea y su materialización son cómo un rio desde su nacimiento a su desembocadura en el mar, podemos calificarlos de muchas cosas pero desde luego no podemos decir que sea un camino recto.

¿Cómo desarrollar una idea innovadora? Resulta que nadie lo sabe. Si se supiese no sería innovadora, sería algo que ya existe. Y ¿cómo desarrollar una idea ya conocida pero de forma innovadora para captar la atención de los posibles clientes? Resulta que tampoco lo sabe nadie, se trata de algo que no se ha hecho antes.

Grandes ideas han desaparecido por pensar que su implementación era una cuestión matemática y que se podía dejar en manos de gestores. En manos de personas que saben cómo trazar un plan y establecer objetivos y plazos. Sin embargo parir una idea requiere de ciertos ingredientes muy alejados de aquello que englobamos como gestión.

Estos son algunos de los puntos clave para convertir una idea en realidad:

• El innovador debe involucrarse al 100% con su idea. Si él no cree en su idea nadie creerá.
• El innovador debe creer que vale la pena luchar por hacer realidad su idea. Si el no cree que su tiempo y esfuerzo valga la pena nadie lo hará.
• El innovador debe entender que otros no vayan a involucrarse nunca tanto como él y debe establecer claramente cuales son los roles de cada componente.
• El innovador debe estar un poco tarado.

Un amigo mio tuvo una gran idea. Abrió un establecimiento que ofrecería un servicio en pleno auge. El emplazamiento no puede ser mejor, además tiene cerca otro establecimiento con más nombre que le atraía gente a la zona... la cosa no podría tener unas condiciones más adecuadas... todo apuntaba al éxito.

De diferentes fuentes me llegan cables de que las cosas no van muy bien, y de que el negocio parece tener los días contados. Por diversas razones hablo con mi amigo y al preguntarle que tal van las cosas, me responde: "Nacho, estoy muy liado, ahora mismo tengo tres trabajos" - ¿cómo puede ser que alguien que esté comenzando una empresa tenga otras obligaciones de la misma prioridad? y la pregunta del millón ¿quién está llevando su nuevo establecimiento si el está tan ocupado? Este emprendedor no ha tenido las agallas de depender al 100% de su idea, no se ha atrevido a dejar otros empleos para lanzarse a su nuevo proyecto, sin embargo, sus empleados sí dependen de ese empleo enteramente. Este emprendedor no ha tenido las agallas de luchar por su empresa y la ha dejado en manos de sus inexpertos trabajadores, quienes hacen lo que pueden pero no están preparados, no tienen ese compromiso pues no es su idea y no van a luchar por ella. El futuro está escrito... una gran idea que pronto desaparecerá.

Crear es un arte. Y un compromiso.

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

¿Mercado de ayuda social?

¿Cómo puede ser que Londres tenga suficiente pan todos los días para abastecer a su población? La respuesta es sencilla pero perturbadora: "Nadie está al cargo". Lo que ocurre es que abastecer a Londres con pan produce beneficios económicos a quién lo hace, así que las personas se han animado a hacerlo. Cuando la demanda está cubierta ya no produce beneficios para aquellos que entran nuevos en el sector, así que estos mismo deciden salir del negocio y de esta forma el abastecimiento de pan se autoregula.

Esto es algo con un poder increible. Mientras ofrecer un servicio le dé un beneficio económico a aquel que lo lleve a cabo, ese servicio se hará realidad. Los habitantes de Londres necesitan pan para vivir y diferentes empresas llevan a cabo ese servicio social.

Si pudieramos ver el beneficio económico en sectores donde por ahora sólo se mueven organizaciones basadas en donativos, podriamos ser testigos de un cambio radical en el mundo. No tengo nada en contra de funcionar a base de donativos pero sí veo que la cosa no funciona como debería y que no se están cubriendo la mayor parte de las necesidades.

Hablamos ya en este blog de "liberar el mercado de lo social" y ahora podemos comentar un caso real de una empresa que se dedica a ello y ¡yo estoy que aplaudo con las orejas!

Se trata del Grupo Vestergaard Frandsen, una compañia internacional fundada en Dinamarca en el 1957 especializada en respuestas de emergencia y en crear textiles para control de enfermedades. Esta compañia ha salido a la palestra nuevamente por su nuevo invento, se trata de LifeStraw. Un pajita para beber que limpia el agua de viruses al pasar por ella. De esta forma consiguen que toda la gente que no tenga agua en condiciones pueda beberla ya que la pajita hace de "limpiador". Esta empresa está basada en Suiza y tiene oficinas en Dinamarca, India, Ghana, Nigeria, Vietnam, Kenia, EE.UU., y en los Emiratos Arabes.

Mi enhorabuena a compañias como esta que saben encontrar un mercado que además de crear un beneficio económico hace una clara diferencia en el mundo.

Via FastCompany.com

Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.

Educación 2.0

Hablamos en muchas ocasiones de la empresa con una estructura orgánica (self-emerging, en inglés). De cómo esto nos abre puertas a plantearnos nuevas formas de trabajar, nuevas formas de liderar, nuevas formas de hacer clientes y nuevas formas de reproducir la empresa en otros lugares.

¿Y la educación? ¿Podría ser orgánica? ¿En que consistiría? Cuando decimos orgánica nos planteamos una estructura más abierta, más natural y que emerge por si misma, esto es, crece y se desarrolla sin necesidad de una imposición desde "arriba".

Hoy en día en la educación universitaria tenemos grandes deficiencias. Seguimos un modelo de grandes clases, todo estructurado en horarios y asignaturas. La gran mayoría de estudiantes no es capaz de establecer puentes entre unas asignaturas y otras de una misma carrera. En la universidad se te enseña a resolver problemas que sabes que SÍ tienen solución y que es única. Esto es lo más alejado de la realidad posible, ya que en la realidad nos encontramos constantemente con problemas que no sabemos si tienen solución o en la mayoría de los casos sabemos que sí hay una solución pero no sabemos si habrá otra mejor.

Lo que se llama la web 2.0 está cambiando nuestra forma de ver las cosas. Antes nos comprábamos una enciclopedia de cierta editorial para acceder a la información, hoy nos conectamos a servicios como wikipedia.org para obtener esa misma información que ha sido creada y modificada libremente por usuarios. Lo apasionante es que no es una estructura jerárquica sino algo totalmente orgánico ya que crece debido a los usuarios. Funciona solo.

En la educación todo el avance que hemos conseguido es hacerla online. Ahora en muchas universidades puedes acceder a material de la asignatura sin estar en el aula. Eso no es suficiente. Cuando hablamos de otra forma de educar debemos replantearnos el sistema desde su raiz. Nos contentamos con la idea de que la mayoría de estudiantes tengan ordenador portatil. Desde luego esto es positivo ya que un ordenador te abre la puerta a una cantidad de información a la que de otra forma no se puede acceder. Pero no es sólo de acceso a internet cuando hablamos de cambios en la educación.

Lo que se plantea cuando hablamos de una nueva forma de impartir educación es un cambio en el lugar donde se imparte la clase, un cambio en el mismo concepto de impartir materia, un cambio en el rol del estudiante, un cambio en la tarea del profesor, un cambio en la forma de evaluar... en todo el sistema en general, un enfoque radicalmente diferente

En vez de un estilo de clases basado en una forma de conferencia, pasar a un estilo de trabajo en grupo. En vez de impartir la clase en las aulas, hacerlo fuera de ellas, según sea más conveniente para el aprendizaje. En vez de impartir, que los alumnos descubran. En vez de cumplir con lo que el profesor pide, cumplir con lo que el equipo de estudiantes se propone. En vez de sólo aprender lo que ya hay, dar lugar a la creatividad... lo curioso es que un sistema con estas características nos parece extraño para un sistema educativo universitario, pero se parece enormemente a como es un trabajo en el sistema actual en el que nos movemos. Cuando trabajamos en una empresa se nos pide trabajar en grupo, descubrir, adaptarnos a diferentes contextos, cumplir con los objetivos del equipo... y sin embargo la universidad es radicalmente diferente.

¿Sería esto educación 2.0? ¿Es posible?



Si te interesan los temas de este blog no olvides suscribirte o también puedes recibir los articulos por email.