Por qué Microsoft no puede corregir sus errores a tiempo y Google sí.

Presi, vice, vice-vice, currito nivel alto, currito nivel medio, currito normal, currito recién llegado... más o menos esa es la estructura a la que estamos acostumbrados en la empresa y en cualquier organización.

Una empresa que funcionase de forma orgánica tendría una estructura muy diferente. Sería una mezcla entre el caos y el orden. La empresa tendría que tener unas ideas y objetivos claros y definidos (su ADN) y a partir de ahí debería encargarse de que todos sus trabajadores pudieran encontrar su rol para desarrollar la empresa en base al ADN anteriormente definido. La gente se agruparía por equipos de trabajo donde cada uno desarrollaría sus habilidades y a la vez se trataría de equipos que tuvieran facilidad de cambio y adaptación.

La famosa pirámide jerárquica tendría que ser entendida como que el trabajo del "de arriba" no es dar ordenes al "de abajo" sino que es proveer al "de abajo" con las herramientas necesarias para hacer su trabajo y darle libertad para llevarlo a cabo.

Constantemente estamos nombrando en este blog las ventajas de una estructura de ese tipo frente a la estructura inflexible y férrea que solemos encontrar en cualquier organización.

Otra de las ventajas que esta estructura aporta es la auto-corrección de errores. Si damos libertad a los diferentes equipos para llevar a cabo la finalidad de la empresa como ellos crean más conveniente y el trabajo del núcleo de la empresa se limita a ofrecer herramientas, habremos dado con la mejor forma de auto-corregir errores.

Si el núcleo de la empresa (los "grandes jefes") un día se levantan con lo que, piensan ellos, es una gran idea, en una estructura jerárquica la nueva idea sería impuesta desde arriba a todos los niveles de la empresa, lo cual crea un enorme problema si la idea es mala. No será hasta que los consumidores notan su efecto y este vuelve a las "altas esferas" que la empresa podrá reaccionar a la metida de pata. Sin embargo, si se otorga libertad para actuar a los diferentes equipos y el núcleo de la empresa se limita a dar herramientas, lo que el núcleo de la empresa haría sería ofrecer la nueva idea a los diferentes equipos y, estos, al estar más cerca de sus clientes saben si a estos les gustará o no la propuesta y podrán evitar que el error llegue a estar fuera de control.

Lo mismo ocurre a la inversa, si los equipos tienen nuevas ideas pueden ponerlas ellos en práctica sin involucrar al resto de la estructura y probar si realmente es tan buena idea como ellos pensaban. Una vez tienen los resultados otros equipos tienen la libertad de copiar la idea si les parece atractiva y conociendo los resultados en aquellos que la iniciaron.

Grandes monstruos empresariales como Apple o Microsoft no tienen el poder de auto-correción de errores de empresas como Google o la plataforma Linux. Google no ofrece los mismos productos en todos los paises, parece que cada país tiene cierto control sobre que productos ofrece a sus clientes, no está impuesto "desde arriba". Linux es un sistema abierto que utilizan diferentes empresas para desarrollar un sistema operativo final. Las empresas prueban nuevas ideas y las demás pueden observar como acaba su prueba y de esta forma tenemos un sistema operativo que está en constante evolución, cambio y perfeccionamiento.

Windows Vista va camino de convertirse en otro gran error de Microsoft. ¿De verdad no han podido darse cuenta antes? Si dieran más libertad a sus equipos de trabajo podrían haber detectado mucho antes el lio hacía el que se encaminaban. Pero no, la furia jerárquica golpeaba de nuevo.

Una empresa orgánica pierde el poder que tanto deseamos tener, sin embargo nos da unos resultados que jamás podríamos haber soñado antes.

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Nuestro templo

Durante nuestra vida tenemos diferentes experiencias, luchas, sorpresas, alegrias... con todo esto vamos construyendo un templo y a través de sus ventanas observamos la realidad que nos rodea.

Nos sentimos a gusto en nuestro templo, es bonito, es cómodo y sabemos donde están todas las cosas. Entendemos las bases sobre las que hemos construido y estamos orgullosos de lo que hemos logrado. Y entonces... llegan los problemas.

La vida cambia, la sociedad cambia, eventos claves disparan una nueva forma de ver las cosas que nadie esperaba y si tu sigues dentro de tu templo -tu forma de ver la vida- verás pasar los cambios y no serás parte de ninguno de ellos.

Sólo aquellos cuyo templo está en constante cambio son capaces de asimilar las nuevas ideas y de acomodarse a los nuevos tiempos. En la sociedad de hoy ideas tan dispares como que una empresa pueda ser ética, que la teoría de la evolución sea falsa, que los padres puedan educar a sus hijos en casa en vez de en el colegio o que una empresa pueda estar siempre libre de deudas... nos hacen reir a carcajada limpia.

¿Por qué? Porque nos sacan de nuestro templo. Hoy en día pensamos que somos una sociedad mucho más abierta que hace años y sin embargo simplemente pensamos diferente y nos seguimos riendo del que se sale del sistema.

Hace poco hablaba con un amigo que tiene la intención de empezar una empresa, estuvimos hablando sobre ciertos detalles del proceso y entonces le planteé la posibilidad de evitar contraer deudas. Me explicó que eso no era posible y las razones que tenía para pensar así.

¿Es cierto que no es posible para un emprendedor estar fuera de deudas? Leo en U.S. Today como empresas como Microsoft, Cisco Systems o Wrighley (los chicles) mantienen unas cuentas sanas aún en época de crisis como la que vivimos gracias a no tener ninguna deuda (Cisco nunca ha tenido deudas desde que se creó) y sin embargo compañías como WorldCom o U.S. Airways pelean por mantenerse con vida debido a sus deudas.

Según el artículo de U.S. Today la deuda es la principal razón por la que cierra una empresa. Lo estamos viviendo en España ahora mismo: empresas del sector de la inmobiliaría que han gozado de una bonanza económica durante unos 10 años ahora están cerrando. ¿Por qué? Porque durante ese tiempo en que las cosas iban bien no hicieron los deberes y no se enfocaron en quitarse deudas de encima. Ahora han bajado las ventas y como tienen que pagar deudas no les queda otra opción que suspender pagos. Sólo las inmobiliarias sin deudas podrán superar el parón en ventas.

Ser capaz de salir de nuestro templo es ser creativo. Es romper esquemas. ¿Por qué no puede un emprendedor comenzar sin deudas? Si al plantearte esto sólo te vienen a la mente razones por las que eso es imposible es porque no eres capaz de cambiar o salir de tu templo de ideas. Quizás pensemos que es una locura, pero no creo que sea más locura que pensar que se podía acabar con el ejército inglés sin violencia, que siendo sordo se podía componer música o que algún día se podría acabar con el racismo, entre muchas otras locuras.

Es verdad, fueron otros tiempos, pero la historia va a seguir creando héroes de la creatividad, gente que no se dejaron atrapar por las ideas reinantes y eso nos deja con dos opciones: quedarnos en nuestro templo y verles pasar o ser uno de ellos.

El nacimiento del padre de Visa

Dee Hock, fundó Visa y la capitaneó durante casi 20 años. Dee proviene de un entorno rural, se crió en una pequeña casa donde apenas cabían sus tres hermanos y sus padres. Siempre tuvo que trabajar para ayudar en casa, pero le encantaba leer. Conoció a su mujer en 5º de primaria y desde entonces han estado juntos. Llegó a la universidad por pura casualidad pero nunca encajó en ninguna institución, ni en el colegio, ni en la iglesia, ni en la universidad. Cuando llegó su ceremonia de graduación y estaban allí toda su familia y su novia... no salió a recoger el diploma, estaba con los amigos... así nació una persona que nunca ha podido encajar con las instituciones.

A partir de la graduación y la boda comenzó un cambio de un trabajo a otro que parecía nunca fuera a cesar. Comenzó trabajando en una oficina local en su pueblo dedicada a la concesión de créditos, al poco tiempo el encargado abandonó el trabajo y se quedó él al cargo, sin experiencia y demasiado jóven (22 años). Decidieron tirar el manual de la empresa y empezar a funcionar basándose en el sentido común, tenían libertad total, nadie daba un duro por aquella oficina, sin embargo en dos años triplicaron los beneficios y la empresa madre había pasado de no acordarse de ellos a tenerles en gran consideración y con esa consideración llegó también el primer cambio para Dee. Si las cosas habían ido tan bien trabajando a su manera, ¡cuanto podrían mejorar los resultados si Dee y sus compañeros siguiesen el manual de la empresa! - comenzaron las presiones para amoldar a la joven plantilla a su forma de trabajar y Dee decidió buscar suerte en otro lugar.

Sin embargo la historia no haría más que repetirse, Dee trabajaba bien, obtenía buenos resultados pero siempre llegaba el punto en el que le pedían que se amoldase a la institución y ahí pinchaba y tenía que dejarlo. Así vivió durante 16 años, de trabajo en trabajo.

En 1965 Dee decidió dejar de luchar. No conseguía subir la escalera del éxito en el entorno empresarial, simplemente no encajaba. Tenía tres hijos y una cara hipoteca, Ferol, su mujer, estaba a punto de acabar la carrera que había empezado cuatro años antes al darse cuenta de que con la inestabilidad de su marido la familia no saldría adelante, así que Dee decidió jubilarse en el trabajo, iba a buscar un trabajo sencillo, en el sector bancario que él conocía bien, haría su tarea, no se metería en problemas y daría lo suficiente para que no se quisieran deshacer de él. Se acabó el soñar.

Su primera victima sería el Seattle National Bank, pero lo que encontró allí pudo con él. Entrevistas seguidas de tests, seguidas de entrevistas, seguidas de tests, de mesa en mesa, de despacho en despacho en un tremendo edificio que todo lo que mostraba era el poder que deseaban tener pero puertas para dentro lo más común era encontrarte con gente engreída que creían ser algo por tener un gran despacho y que no dudaban en criticarte a la empresa para la que trabajaban si les pinchaban un poco. Demasiao pal body

Su segunda experiencia fue completamente diferente. Se dirigió al National Bank of Commerce, donde confiaba encontrar un trabajo para jubilarse y lo que encontró fue algo completamente diferente. Le citaron en la cuarta planta de un modesto edificio, se trataba de un espacio abierto, con muchas ventanas y de una de las mesas se levantó Ron McDonald, el vice-presidente de personal -¿que hacía trabajando en una simple mesa, en vez de tener un tremendo despacho?. Pasaron a una sala donde pronto acabaron hablando sobre mucho más que bancos y economía. No fue una entrevista, fue una conversación interesante. Al acabar, Ron le preguntó a Dee si tendría tiempo para conocer al presidente del banco. Ron pensaba que a ambos les gustaría conocerse. Dee fue acompañado a otra de las mesas donde trabajaba Maxwell Carlson, el presidente del banco -¿dónde estaba el gran despacho presidencial?- la siguiente hora fue otro rato de una conversación interesante.

Por primera vez en su vida laboral, Dee había encontrado una forma de funcionar que no estaba basado en papeles y burocracia interminable, había algo diferente.

A los pocos días Ron le llamó de vuelta y le dijo que no había ningún puesto para lo que él sabía hacer y que no sabría cuando lo habría pero que habían pensado que los demás empleados disfrutarían trabajando con él, así que le ofrecían un trabajo de becario con el que iría de departamento en departamento hasta que encajase en alguna tarea.

Dee se encontraba en una díficil situación económica y su objetivo era encontrar un trabajo estable con el que mantener a su familia y que no le diera muchos quebraderos de cabeza... lo que le ofrecían era poco más de la mitad del sueldo que él solía tener y ninguna posición definida, pero le gustaba la gente y su forma de funcionar.

Después de hablarlo con su media naranja, decidieron apostar por las relaciones personales y para Dee comenzó una nueva etapa en su vida laboral.

Continuará.

Basado en "One from many. Visa and the rise of the chaordic organization"

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Desinformadas y lentas

Esas son las palabras que mejor describen a las empresas según un estudio del McKinsey Quarterly, journal de la consultora McKinsey.

El artículo analiza la respuesta de diferentes empresas ante la innovación de sus competidores o un cambio en el precio de un producto de la competencia.

Según el estudio, las empresas no están al tanto de que ocurre con sus competidores. El 49% de las empresas se enteró de una innovación de otra empresa cuando ya era demasiado tarde para reaccionar antes de que llegase al mercado. Para el caso de un cambio de precio este porcentaje sube hasta un 60%. Solamente un 23% en el caso de una innovación y un 12% en el caso de un cambio de precio supieron que esto iba a ocurrir con suficiente antelación como para reaccionar.

En relación a la rapidez de su reacción las cosas están aún peor. En el caso de una innovación solamente un 5% de las empresas reacciona antes de que la empresa competidora anuncie su nuevo producto, y solamente un 9% reacciona cuando la innovación está anunciada o cuando ya está en el mercado. Un 32% reacciona poco tiempo después de que el producto esté en el mercado, 26% reacciona cuando el nuevo producto ya afecta sus ventas, y ¡un 20% aún se encontraban, en el momento del estudio, planeando un respuesta! En el caso de un cambio de precio, la cosa es similar. Un 4% reacciona antes de que se anuncie el cambio, un 9% cuando se anuncia el cambio o este llega al mercado, un 43% reacciona al poco tiempo de darse el cambio de precio en el mercado, un 22% reacciona cuando ya nota el efecto en sus ventas y el 11% aún está planeando qué hacer.

¿Qué nos dicen estas cifras? Que las empresas son un poco lentitas y no están al tanto de su sector, se mueven como un animal gordo y fofo, son empresas dinosaurio: clásicas en su forma de pensar y lentas a la hora de actuar.

¿Por qué ocurre esto? Las razones son varias pero las principales son dos: su estructura y la falta de identificación del trabajador con su empresa.

La estructura típica de una empresa mediana y grande, crea unos esquemas de funcionamiento muy complicados y pesados, que hace lenta y dificil la interacción entre aquellos con capacidad de crear cambio y los que tienen la información que dice que hace falta un cambio. De la misma forma, son estructuras que sólo ponen la capacidad de crear cambio en unos pocos.

Por otro lado, los trabajadores trabajan en la empresa pero no se identifican con ella. Se sienten que ayudan a la empresa a salir adelante pero que no se cuenta con ellos como parte de la empresa. No están satisfechos. ¿Quienes son los primeros en detectar un cambio en el mercado? Aquellos que están en contacto con proveedores y empresas del sector. Pero si estos no están motivados para mantenerse al día e informar de esto al resto y de la empresa y si, además, cuando lo intentan el procedimiento es complicado... ¿por qué lo iban a hacer? El resultado: que se lo curre otro.

Un ejemplo claro de esto, es la campaña de Movistar del 100x1. Vodafone lleva años ofreciendo 60x1 en sus llamadas a móviles de la misma compañía. Pagas el primer minuto y puedes hablar 60. Finalmente hace unos meses Movistar reaccionó y comenzó a ofrecer algo muy similar, su tarifa 100x1, pagas un minuto y puedes hablar 100. La reacción tardó en aparecer, probablemente ocurrió cuando ya notaron su efecto en su bolsillo. Es un claro ejemplo de una gran empresa mostrando lo lenta que puede ser a la hora de reaccionar al mercado.

Sistemas distribuidos

Un sistema distribuido es aquel que no está centralizado. Como, por ejemplo, internet. ¿Dónde se encuentra internet? ¿Qué haces si te quieres cargar la red? Internet no está en ningún sitio y a la vez se encuentra en todos. No puedes hacer nada que ponga seriamente en duda su integridad como sistema porque no tiene ningún organo vital. Internet está compuesta por montañas de servidores en diferentes lugares del planeta.

¿Que diferencia había entre aquel antiguo Napster y el hoy archi-utilizado eMule? Napster dependía para su funcionamiento de un servidor central que, aunque no almacenaba, sí organizaba la información y eMule sólo es un aplicación que hace posible que diferentes usuarios se conecten unos con otros sin necesidad de ningún organo central. Napster era un sistema centralizado y eMule un sistema distribuido.

¿Y nuestras empresas u organizaciones? ¿Centralizado o distribuido? Os lo digo yo: centralizado. Nuestras empresas tienen un rey, unos virreyes y unos súbitos. Qué bonito. Se trata de sistemas que son facilmente reconocibles porque se ve donde están, necesitan un lugar físico. Tardan en reaccionar, ya que tras cada movimiento necesitan mover una infraestructura tremenda de oficinas. Las ordenes parten del rey y por lo tanto si este no está en contacto con la realidad de la calle (y no suele estarlo) no se pueden tomar las mejores decisiones. Y su reacción a eventos es parecida a la del caracol cuando ve venir un coche: sólo le da tiempo a hacer "chof"; cada vez que se ha de tomar una decisión la propuesta ha de ir desde el departamento que la ha detectado hasta el gran rey y vuelta para abajo confiando en que ningún virrey nos la paralice.

¿Y si convertimos nuestra empresa en un sistema distribuido? ¿De forma que los diferentes departamentos cobran vida propia? ¿Y si los reyes perdiesen poder para compartirlo con los súbditos? ¿Y si se confiase en los súbditos?

No estoy hablando de dejar que una empresa se deshaga simplemente para poder decir que fuimos los más cool. Obviamente los mecanismos de comprobación de calidad y de enfoque deben estár siempre ahí, pero si hemos definido un adn para nuestra organización entonces podemos dar libertad a la gente para que materialice en su ámbito de trabajo las ideas plasmadas en el adn. De igual forma el rey deberá pasearse para comprobar que lo que se está llevando a cabo es lo correcto pero no hay una dependencia estricta del rey en cada paso que se intenta dar.

Por no hablar de la movilidad. Grandes quebraderos de cabeza le trae a una empresa el hecho de tener que establecerse en un nuevo emplazamiento. ¿Y si al proponerse establecerse en un nuevo lugar la respuesta de la empresa fuera: ya estamos allí? Ya estamos allí porque ya tenemos un equipo de gente que trabaja en aquella zona por decisión propia.

Hay mucho que pensar en cuanto a estas nuevas formas de organizarnos. Me juego el meñique es hacia donde tendemos y las empresas que no lo sepan ver desaparecerán.

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Visa, una empresa orgánica.

Hay cosas que, simplemente, no se ponen en duda. Cuando se estructura cualquier organización siempre creamos la posición de presidente, vice presidentes, jefes de departamento... o si quieres puedes llamarlos directores generales o CEOs. ¿Por qué? Porque necesitamos organizar a las personas.

Encontrar el anterior artículo (I y II) de Peter Senge y averiguar un poco más sobre un ejemplo de empresa diferente ha sido para mi como encontrar una mina de oro. Voy a pedir el libro al que hace referencia: "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" y lo podemos ir comentando.

El gran problema de las empresas tal y como las conocemos hoy en día es que no se adaptan lo suficientemente rápido a su entorno, no están constantemente aprendiendo porque no sirve de nada ya que su rígida estructura no le permite aplicar aquello que aprende. La estructura que conocemos no posiciona a la gente en la compañía en función de sus dones y habilidades sino en función del puesto a través del cual entró. La empresa actual dedica gran parte de su presupuesto a mantener un espacio físico donde tiene a toda su gente "encerrada" trabajando, en muchos casos esto no es necesario y se podría ahorrar una gran carga económica que podría ser invertida en el cuidado y motivación de las personas. En España la cosa está aún peor y son pocas las empresas que permiten a sus empleados trabajar por objetivos y no por horarios. Si trabajas en la cadena de producción el horario es innamovible pero si eres parte de un equipo de ingenieros, ventas o cualquier otra tarea que no requiera que otros dependan de ti para que les releves, ¿qué problema hay en que el equipo se organice como y cuando quiere trabajar?

En su artículo Peter Senge compara una empresa (Visa) con una organización social como es Alcoholicos Anónimos. Es genial. Al fin y al cabo lo que toda empresa es es una organización humana y como tal tiene las mismas necesidades que cualquier grupo de personas.

Las empresas típicas se reproducen a través de un costoso proceso de montar nueva oficina en la nueva ubicación y nombrar la jerarquía que lo dirigirá. Pero si las empresas dedicasen tiempo a detectar los dones que hay entre sus empleados se darían cuenta de que seguro que tienen gente idónea para comenzar una nueva oficina y que están motivados para ello, si a eso le añades una formación y les das libertad para actuar te plantas con una empresa que comienza a crecer sola y con el mínimo esfuerzo ya que ya no se trata de un proceso dirigido y controlado desde la cabeza de la empresa sino motivado y respetado desde la empresa madre. Eso es reproducirse orgánicamente, válido para cualquier organización humana.

Finalmente, el autor, hace una referencia a la democracia dentro de las organizaciones humanas. Personalmente no creo que la democracia sea la forma más orgánica de trabajar, sino el consenso. Cuando cada persona tiene derecho a un voto es fácil que se creen grupo de presión tratando de "comprar" votos, ya que cada voto vale lo mismo y todos tenemos derecho a uno. Sin embargo si pudes dividir la empresa en pequeños equipos autogobernados las decisiones podrían tomarse por consenso y entonces no tiene sentido montar grupos de presión porque con que uno o dos no estén de acuerdo la propuesta no saldrá adelante. De todas formas, este es un tema complejo y habrá que abordarlo con mayor tranquilidad.

En definitiva, no es una locura pensar en una empresa orgánica y que voy a pedirle a los señores de Amazon que sean tan amables de mandarme este libro y ya os iré contando.

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Visa ¿una empresa? (II)

[segunda parte de artículo Visa,¿una empresa?(I)]

¿Cuál es la fuente de esta ola emergente de innovación radical en organización? Creo que es fácil pero falso decir que la base se encuentra en los ordenadores o en las redes de la tecnología de la información. Esto confunde usar la tecnología con un funcionamiento ya en marcha. Cuando Visa comenzó el procesamiento de datos electrónico estaba en su infancia así como para los controladores aéreos o A.A. Estoy convencido de que la fuente de la que emerge este cambio es la naturaleza de la complejidad que estamos creando en todo el mundo y el creciente número de problemas cuya resolución va más allá el poder de instituciones existentes.

No hay nación que pueda pelear el cambio climático. No hay empresa que pueda tener un impacto en la intrusión de químicos tóxicos en los productos de cada día. Incluso las sociedades más "avanzadas" se enfrentan a crisis irresolubles en su sistema médico. No hay nadie en el mundo que esté contento con el sistema educativo y su aplicación a los retos que sufren los niños que serán adultos en el siglo 21. El desarrollo industrial global ha sembrado la semilla para su autodestrucción al dar cabida a niveles de complejidad y velocidad de cambio que van más allá de la inteligencia de las instituciones de la era industrial de las cuales somos herederos. En consecuencia, en cada frente nos enfrentamos a problemas para los cuales el estilo de institución dominante: jerárquica y autoritaría es totalmente inadecuado. Como dice Dee Hock: "Vivimos en una era de fracaso masivo en las instituciones".

[Dee Hock fue el fundador y CEO de Visa durante aproximadamente 20 años (no consigo encontrar fecha exacta)]

Pero las nuevas instituciones requieren una nueva forma de pensar, y aquí es donde la historia de Dee que aparece en las siguientes páginas cobra su importancia [este artículo es un prólogo al libro "One from many: Visa and the rise of chaordic organization"] En el medio del caos financiero en los primeros años de la industria de las tarjetas de crédito, Dee vio claramente que iba "más allá del poder de la razón diseñar una organización" que fuera capaz de de coordinar una red global de transacciones financieras del tipo que, entonces, empezaba ya a darse. Sin embargo, también sabía que la naturaleza sí consigue ese tipo de cosas. ¿Por qué no podía una organización humana funcionar como un bosque? ¿por qué no podía basarse en un patrón biológico? "¿por qué no intentamos dejar de discutir sobre la estructura de una nueva organización e intentamos pensar en ella como si tuviera una especie de código genético?" El código genético de Visa pasó a ser su "objetivo y principios" y sus procesos de gobierno están detallados en las siguientes páginas.

Pero todo esto no hubiera ocurrido sino hubiera ocurrido este cambio de paradigma: abandonar la "vieja perspectiva y el modelo de realidad mecánico" y abrazar principios de sistemas vivos como la base para una organización.

El biologo Gregory Bateson dijo: "La fuente de todos nuestros problemas se encuentra en el vacio existente entre nuestra forma de pensar y la forma en la que funciona la naturaleza". Nos encontramos con una cantidad enorme de problemas porque el ADN de nuestras instituciones dominantes está basado en la era industrial, que dice: "todos los sistemas tienen que tener a alguien manteniendo el control" y también asegura que el cambio sólo ocurre cuando un líder con poder motiva el cambio. Sin embargo, todos sabemos que en los sistemas vivos el control está distribuido y el cambio ocurre continuamente, pero estamos tan habituados al "alguien debe llevar el control" que no somos capaces de imaginar posibles alternativas. La genialidad de Dee está en imaginar justamente eso y entonces diseñar una filosofía clara y una estructura operacional capaz de llevarlo a la práctica.

Visa no es ideal y Dee Hock no tiene todas las respuestas para crear innovadoras instituciones del siglo 21. "Como mucho hemos conseguido hacer la mitad bien" - dice. La era industrial ha estado desarrollandose durante dos siglos y medio y la forma de pensar que la sustenta se remonta aún más en el tiempo en nuestra cultura occidental. Estamos al comienzo de un viaje e incluso aunque seamos afortunados necesitará varias generaciones. Más aún, cada empresa u organización debe hacer su propio viaje respetando la idiosincrasia del mercado, tecnología, gente e historia.

Es en este aspecto donde encuentro la historia personal de Dee de más ayuda. Se trata de una poderosa ilustración de lo que espera a aquellos que intenten desarrollar este tipo de innovaciones. Necesitaremos el deseo de cuestionar la forma de ver organizaciones y su gestión a la que nos hemos habituado. Necesitaremos el deseo de abrazar el aparente caos de una organización que nadie "controla" y en la que todos compartimos la responsabilidad. Necesitaremos abrazas continuamente el cometer errores y resolverlos, que es la forma en que aprende la naturaleza. Y necesitaremos un deseo de abandonar esa necesidad de control - "el armario Newtoniano" que, Dee afirma, reside en todos nosotros.

Finalmente, creo que este libro es importante porque lleva en su interior una pregunta no hecha que es crucial para nuestro futuro. Más y más, entre mis colegas nos encontramos preguntando: "¿podría ser que estuvieramos al comienzo de la era democrática?" Quizás lo que se ha conseguido en los pasados 200 años se debería ver como unos prototipos iniciales en vez de modelos finales. Particularmente, a parte de la retórica política negando esto, ¿cómo puede una nación asegurar tener la respuesta para democratizar otras sociedades si la mayor parte de sus instituciones en el sector privado y en el público todavía funcionan como dictaduras totalitarias? Creo que es justo decir que Visa es una pionera en mostrar cómo los principios democráticos pueden gobernar una empresa. Y lo mismo podría decirse de la democratización de otro tipo de instituciones - por ejemplo, colegios. Cómo Debbie Meier, una innovadora en educación urbana, dice: "Si los niños no aprenden democracia en el colegio ¿dónde la aprenderán?".

Para Debbie Meier, como para Dee, democracia significa aprender como tomar una decisión y cómo escuchar realmente a los demás, aprendiendo como enfrentarte a conflictos con respeto y sin violencia. Quiere decir como investir de autoridad a las ideas más que a las personas y distribuir el poder de forma que ninguna decisión se toma a un nivel más alto o más central de lo que realmente se necesita. Quiere decir aprender a olvidar las ataduras tradicionales en los conceptos de poder jerárquico y de posición y los estilos de liderazgo asociados. En pocas palabras, la democracia es un proceso que se lleva a cabo de forma colectiva en el cual todos aprendemos a convivir, mucho más que un conjunto de valores para sentirnos bien o simples mecanismos de votar y elegir. Se trata de algo que tú haces y no que lo heredas y hasta que este proceso de aprendizaje no penetre las mayores instituciones de una sociedad, toda afirmación de tratarse de una sociead democrática es una afirmación prematura.

No se trata de un nuevo tema. De muchas formas la esencia de la visión de Dee Hock - que la era democrática se encuentra en el futuro y que la inspiración para llegar a ella provendrá de sistemas vivos - fue expresada de una forma muy bella hace más de un siglo por Walt Whitman:

Hemos escrito muy a menudo la palabra Democracia. Sin embargo no puedo parar de repetir qeu se trata de una palabra cuya esencia aún duerme, sin que nadie la despierte...
Es una gran palabra, cuya historia, supongo que aún no ha sido escrita porque aún no ha ocurrido.
Se trata, en cierta forma, de una hermana más joven de otra gran palabra también muy a menudo usada: naturaleza, cuya historia también espera ser escrita.

Peter Senge, prólogo al libro "One from many: Visa and the rise of the chaordic organization"

[Mañana lo comentamos]

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Visa, ¿una empresa? (I)

Traduzco y resumo artículo de Peter Senge:

Pocos bien informados hombres de negocios parecen reconocer la empresa Visa como la mayor empresa del mundo, incluso aunque sepan que tienen 10 veces más beneficios que Wal-Mart y un valor de mercado que es más del doble del que tiene General Electric. Muchas veces me he preguntado a qué se debe esto. ¿Cómo puede ser que la mayor empresa del mundo sea a la vez la empresa con los secretos mejor guardados? Desde luego no es porque su producto no sea conocido ni tampoco porque sea la empresa líder de un negocio oscuro y apartado. ¡Hay pocas compañías que puedan decir que 1/6 de la población mundial son clientes suyos! Sin embargo, durante la última década en las revistas Business Week, Fortune y Forbes ha habido más de 1000 artículos sobre Microsoft, unos 350 sobre General Electric y 35 sobre Visa.

He concluido que las razones para la relativa invisibilidad de Visa en los medios son también las razones de su éxito. No hay practicamente ningún artículo sobre el CEO internacional de Visa en las revistas, un tema favorito para las revistas del sector, esto es debido a que su CEO no gana las astronómicas compensaciones que obtienen otros ni tampoco mantiene una posición de poder absoluto como suelen tener sus colegas en otras compañias. Tampoco encontramos artículos sobre su estrategia porque su estrategia en realidad es una estrategia que se crea a partir de las estrategias que llevan a cabo sus autónomas oficinas que forman parte de la red de Visa. No encontramos artículos sobre su reciente reorganización porque muchas ramas regionales y locales de Visa se encuentran en constante evolution y por lo tanto una reorganización no toma la típica forma que toma en otras empresas. Si eres un periodista que busca historias de heroes y villanos Visa es la ciudad más tranquila del oeste, sin embargo si buscas innovación radical en el mundo empresarial que evita la concentración de poder en manos de unos pocos y permite una innovación en los negocios constante, así como creatividad y crecimiento entonces verás en Visa una de las organizaciones más importantes de la segunda parte del último siglo. Para mi lo es.

En tecnología, los historiadores distinguen innovaciones que mejoran la eficiencia o mejoran el coste de innovaciones básicas como la bombilla, los polímeros o los ordenadores digitales que crean nuevas industrias y transforman las ya existentes. Las innovaciones básicas ponen en duda el statu quo. Cuando esto ocurre en organizaciones y en management amenaza importantes relaciones, amenaza creencias establecidas, amenaza la forma de hacer las cosas que, aunque no nos acaben de gustar, es la única forma que conocemos para hacer las cosas.

Mi conclusión es que Visa es profundamente amenazante porque representa un tipo de innovación básica, y por eso es muy dificil para el típico modelo de negocios plantarle cara. ¿Cómo puede ser que una compañia de su tamaña tenga sólo 20.000 empleados, de los cuales 5.000 pertenecen a Visa International y los demás forman parte de las diferentes organizaciones regionales de Visa? ¿Cómo puede ser que no tenga accionistas y pertenecer a sus miembros? ¿Cómo puede ser que esté organizada como una red con tan poca autoridad central - con derechos de cada miembro y responsabilidades en participación en vez de acciones, y gobernada por una constitución lo cual se parece más a una sociedad democrática que a una empresa?

[Nota: este Marzo pasado (2008) Visa salió a bolsa]

Como innovación singular Visa sería un caso muy interesante de estudio pero lo que la hace una de muchas es que no está sola. De hecho podría ser el mejor ejemplo empresarial de una revolución en la organización, con grande parecidos con organizaciones tan diversas como Internet, A.A. (Alcoholicos Anónimos) y el sistema de controladores de tráfico aéreo mundial. Ninguna tiene un presidente al mando. Ninguna tiene dueños que no sean a la vez miembros participativos en la empresa. Cada una es una red de agentes libres ninguno de los cuales entiende toda la red porque no lo necesitan, pero si conocen bien las reglas para participar. Cada una de estas organizaciones, como Visa, tiene sus propios problemas, pero también cada una ha crecido rapidamente y ha tenido un impacto de gran escala en problemas que de otra forma hubieran sido insalvables.

[Mañana seguimos]

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Creatividad, ¿ciencia o arte?

Se dice muy a menudo que los pasos entre la idea y su realización son una tarea de implementación.

En conversaciones con amigos se oye que el éxito de fulanito o menganito se ha debido a la buenísima idea que tuvieron y que cualquiera con una idea de esas características hubiera triunfado en su carrera. Nada más alejado de la realidad.

Los pasos entre la concepción de una idea y su materialización son cómo un rio desde su nacimiento a su desembocadura en el mar, podemos calificarlos de muchas cosas pero desde luego no podemos decir que sea un camino recto.

¿Cómo desarrollar una idea innovadora? Resulta que nadie lo sabe. Si se supiese no sería innovadora, sería algo que ya existe. Y ¿cómo desarrollar una idea ya conocida pero de forma innovadora para captar la atención de los posibles clientes? Resulta que tampoco lo sabe nadie, se trata de algo que no se ha hecho antes.

Grandes ideas han desaparecido por pensar que su implementación era una cuestión matemática y que se podía dejar en manos de gestores. En manos de personas que saben cómo trazar un plan y establecer objetivos y plazos. Sin embargo parir una idea requiere de ciertos ingredientes muy alejados de aquello que englobamos como gestión.

Estos son algunos de los puntos clave para convertir una idea en realidad:

• El innovador debe involucrarse al 100% con su idea. Si él no cree en su idea nadie creerá.
• El innovador debe creer que vale la pena luchar por hacer realidad su idea. Si el no cree que su tiempo y esfuerzo valga la pena nadie lo hará.
• El innovador debe entender que otros no vayan a involucrarse nunca tanto como él y debe establecer claramente cuales son los roles de cada componente.
• El innovador debe estar un poco tarado.

Un amigo mio tuvo una gran idea. Abrió un establecimiento que ofrecería un servicio en pleno auge. El emplazamiento no puede ser mejor, además tiene cerca otro establecimiento con más nombre que le atraía gente a la zona... la cosa no podría tener unas condiciones más adecuadas... todo apuntaba al éxito.

De diferentes fuentes me llegan cables de que las cosas no van muy bien, y de que el negocio parece tener los días contados. Por diversas razones hablo con mi amigo y al preguntarle que tal van las cosas, me responde: "Nacho, estoy muy liado, ahora mismo tengo tres trabajos" - ¿cómo puede ser que alguien que esté comenzando una empresa tenga otras obligaciones de la misma prioridad? y la pregunta del millón ¿quién está llevando su nuevo establecimiento si el está tan ocupado? Este emprendedor no ha tenido las agallas de depender al 100% de su idea, no se ha atrevido a dejar otros empleos para lanzarse a su nuevo proyecto, sin embargo, sus empleados sí dependen de ese empleo enteramente. Este emprendedor no ha tenido las agallas de luchar por su empresa y la ha dejado en manos de sus inexpertos trabajadores, quienes hacen lo que pueden pero no están preparados, no tienen ese compromiso pues no es su idea y no van a luchar por ella. El futuro está escrito... una gran idea que pronto desaparecerá.

Crear es un arte. Y un compromiso.

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¿Mercado de ayuda social?

¿Cómo puede ser que Londres tenga suficiente pan todos los días para abastecer a su población? La respuesta es sencilla pero perturbadora: "Nadie está al cargo". Lo que ocurre es que abastecer a Londres con pan produce beneficios económicos a quién lo hace, así que las personas se han animado a hacerlo. Cuando la demanda está cubierta ya no produce beneficios para aquellos que entran nuevos en el sector, así que estos mismo deciden salir del negocio y de esta forma el abastecimiento de pan se autoregula.

Esto es algo con un poder increible. Mientras ofrecer un servicio le dé un beneficio económico a aquel que lo lleve a cabo, ese servicio se hará realidad. Los habitantes de Londres necesitan pan para vivir y diferentes empresas llevan a cabo ese servicio social.

Si pudieramos ver el beneficio económico en sectores donde por ahora sólo se mueven organizaciones basadas en donativos, podriamos ser testigos de un cambio radical en el mundo. No tengo nada en contra de funcionar a base de donativos pero sí veo que la cosa no funciona como debería y que no se están cubriendo la mayor parte de las necesidades.

Hablamos ya en este blog de "liberar el mercado de lo social" y ahora podemos comentar un caso real de una empresa que se dedica a ello y ¡yo estoy que aplaudo con las orejas!

Se trata del Grupo Vestergaard Frandsen, una compañia internacional fundada en Dinamarca en el 1957 especializada en respuestas de emergencia y en crear textiles para control de enfermedades. Esta compañia ha salido a la palestra nuevamente por su nuevo invento, se trata de LifeStraw. Un pajita para beber que limpia el agua de viruses al pasar por ella. De esta forma consiguen que toda la gente que no tenga agua en condiciones pueda beberla ya que la pajita hace de "limpiador". Esta empresa está basada en Suiza y tiene oficinas en Dinamarca, India, Ghana, Nigeria, Vietnam, Kenia, EE.UU., y en los Emiratos Arabes.

Mi enhorabuena a compañias como esta que saben encontrar un mercado que además de crear un beneficio económico hace una clara diferencia en el mundo.

Via FastCompany.com

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Cuando nos hacemos las preguntas incorrectas.

Estamos sumergidos en un cambio constante. El mercado que funcionaba de forma predecible y con una estructura rígida y sin necesidad de adaptación ha pasado a la historia. Hablamos de una época que comenzó con Ford y su política de que podías tener un coche del color que quisieras siempre que el color deseado fuera el negro. Una época cuando IBM hacía ordenadores. Una época en la que algo fabricado fuera de tu país era extraño y además no te inspiraba confianza. Una época en la que lo que ocurriese con las hipotecas de algunos en otra parte del planeta no te influía de ninguna forma.

Esa época funcionó basada en el ciclo de Dewey que afirma que el proceso de aprendizaje comprende cuatro pasos: observar, descubrir, inventar (o decidir), producir (o actuar). Esta forma de funcionar es la que la mayoría de organizaciones humanas utilizan hoy en día, ya se trate de empresas o no. De esta forma de pensar es de donde obtenemos la imagen del lider o equipo de liderazgo que después de observar y escuchar a otros toman una decisión sobre qué pasos son los siguientes a tomar y actuan en consecuencia. En muchas ocasiones, se propone un cambio de funcionamiento para hacer frente a los cambios externos que se observan, se mueve a la gente de un sitio a otro y se pretende que todos cambien la forma de pensar y actuar en cierto periodo de tiempo. El resultado suele ser común: conflictos con el nuevo funcionamiento, dificultades a la hora de ponerlo en práctica y finalmente ocurren dos cosas: todo sigue como estaba pero con diferente aspecto o, efectivamente, se lleva a cabo el cambio dejando por el camino un reguero de sangre... ninguna de las dos opciones es satisfactoria.

Esta forma de actuar era correcta en una época en la que:

1- Las estructuras eran menos complejas.
2- Observar lo que había ocurrido y estaba ocurriendo era válido para adivinar con bastante seguridad qué iba a ocurrir en el futuro.

Ninguno de los puntos anteriores se cumplen ya. Las estructuras de empresas son altamente complejas y el pasado y el presente no nos indican hacía donde va el mercado.

Entonces ¿cuál es la forma de tomar decisiones? ¿cómo decidimos qué cambios hacer para adaptarnos? ¿cómo sabemos a qué adaptarnos?

Esa son exactamente las preguntas incorrectas.

Hoy en día no hay forma de predecir hacía donde se dirige la sociedad y mientras nos preguntemos sobre cómo adaptarnos a esos cambios demostraremos que estamos en la posición equivocada.

Debemos dejar de observar la sociedad desde un punto de vista externo para pasar a formar parte de ella y por lo tanto ser parte del cambio que venga. Las organizaciones deben dejar de averiguar cuál es el siguiente paso y empezar a formar parte de ese siguiente paso. Las organizaciones deben ser parte de la sociedad de una forma natural de forma que cualquier cambio que ocurra entre la gente ya esté ocurriendo dentro de la organización.

¿Es esto posible? Desde luego sólo si las estructuras cambian para dar paso a una forma de funcionamiento menos férrea y más basada en relaciones.

Si tienes un buen ambiente en la empresa (por poner un ejemplo de organización humana) y das cierta libertad a tus empleados, vas a tener iniciativas de su parte constantemente. Todos queremos sentirnos útiles y mejorar nuestro entorno (si no estamos quemados por él, claro), deja que esas iniciativas cobren forma y observa hacía donde se dirigen. Quizás tengas en el departamento de ingeniería a una persona buenísima diseñando formas de mejorar los trámites burocráticos de la empresa. Si tiene cierta libertad esta persona tenderá a ayudar en ese área para la que se siente preparado, al observar esto y darle salida tendrás a gente mejor ubicada en tu empresa y, por lo tanto, trabajando mucho más a gusto.

Sólo estructuras más flexibles que al menos estén basadas en relaciones en vez de en denominaciones de departamentos, basadas en cumplimiento de objetivos en vez de en cumplimiento de jornada laboral y que tumben la idea de "si no le veo trabajar no creo que esté trabajando" entre otros muchos aspectos, son capaces de empezar a formar parte del cambio en vez de observarlo desde fuera.

Lo mismo es aplicable a cambios a gran escala. Recuerda que los post-it son una invención de la empresa 3M derivada de una idea que tuvo un trabajador de la empresa mientras cantaba en un coro y que pudo desarrollar en el tiempo que la empresa les da a los trabajadores para trabajar en ideas propias. Hoy en día los post-its son algo básico en toda oficina.

Deja de intentar averiguar cuál es el cambio que viene y SÉ parte del cambio que viene.

Para emprender hay que estar un poco tarado

Los emprendedores suelen ser poco razonables. Lo curioso es que es justamente esto lo que les convierte en emprendedores.

¿Qué hizo posible que una pareja de chicos creyera que podía enfrentarse a un gigante de las búsquedas en internet como Yahoo con ordenadores creados por ellos mismos? ¿Qué hizo posible que alguien pensase que dar mini créditos a gente que no sabe ni escribir su nombre podría tener futuro? ¿Qué hizo pensar a alguien que una forma de tener redes wifi en una ciudad sería que la gente compartiese su red privada? ¿Qué hizo pensar a alguien que en zonas desiertas de Africa sería posible plantar más de mil millones de árboles?

Se trata de Google, Muhammad Yunus, Varsavsky, Wangari Maathai... y la lista podría seguir y hacerse interminable.

En su libro "The power of unreasonable people" de John Elkington, nos habla de cuatro características clave de un emprendedor.

• Poco razonable. Intentan cosas que si lo pensasen bien no harían.
• Fortalecidos por los sentimientos más que por la razón. Cree que lo que hacen va a funcionar sin duda.
  
• Ven ganancia donde otros no la ven.
• Son muy ambiciosos. No especialmente por dinero, sino por éxito y en los casos sociales, ambiciosos en ayudar a los demás.
  

Elkington, en su libro se centra en lo que se llama social entrepeneurs (emprendedores sociales), esto es gente cuya iniciativa está enfocada en dar un servicio de ayuda social y, en algunos casos, obtener también un beneficio económico de esa actividad aunque no llegue a ser tan lucrativo como si se tratase de una empresa tradicional (claro que una empresa tradicional no entraría en esa misma área).

Esta claro que los emprendedores que inician algo con la idea de que sea un negocio típico son diferentes a aquellos que se embarcan en un negocio atípico. No es lo mismo comenzar un tipo de negocio que ya existe que empezar algo completamente nuevo. Y tampoco es lo mismo esperar de una iniciativa un resultado económico o también un resultado social a la vez que económico.

¿Por qué he puesto, por lo tanto, en la misma lista a los creadores de Google y a Varsavsky, que tienen negocios típicos que a creadores de negocios atípicos como Yunus? Los chicos de Google se enfrentaron a un Goliat, y están ganando la batalla. Desde luego algo locos tienen que estar. Varsavsky tiene una iniciativa interesante, Fon, que consiste en compartir tu wifi doméstica, personalmente me extrañaría mucho que saliese adelante y por ahora sólo tiene perdidas, pero para arrancar algo así, también hay que estar un poco tarado. Esa es la razón por la que les he incluido en la lista, por que cumplen con los cuatro puntos del libro de Elkington.

Tanto Google como Fon, hacen más fácil la vida a la gente. No es igual y no quiero darles el mismo crédito que a iniciativas como la de Yunus, ya que esta fue mucho mucho más arriesgada. Pero toda iniciativa empresarial en un mercado libre está dirigida fundamentalmente a ofrecer un servicio a la sociedad. Si se mantiene un mercado libre y la empresa no cubre una necesidad existente esta desaparecerá.

Si aplicamos las matemáticas veremos que no nos salen las cuentas a la hora de emprender. El emprender viene de la mano de fe en lo que queremos hacer. La mayoría de emprendedores gana menos dinero que sus empleados y, sin embargo, muchos se siguen lanzando a la piscina. ¿Por qué? Porque están un poco tarados, quieren luchar por sus sueños, quieren cambiar el mundo que se han encontrado y son muy ambiciosos con sus objetivos.

Adelante.

Educación 2.0

Hablamos en muchas ocasiones de la empresa con una estructura orgánica (self-emerging, en inglés). De cómo esto nos abre puertas a plantearnos nuevas formas de trabajar, nuevas formas de liderar, nuevas formas de hacer clientes y nuevas formas de reproducir la empresa en otros lugares.

¿Y la educación? ¿Podría ser orgánica? ¿En que consistiría? Cuando decimos orgánica nos planteamos una estructura más abierta, más natural y que emerge por si misma, esto es, crece y se desarrolla sin necesidad de una imposición desde "arriba".

Hoy en día en la educación universitaria tenemos grandes deficiencias. Seguimos un modelo de grandes clases, todo estructurado en horarios y asignaturas. La gran mayoría de estudiantes no es capaz de establecer puentes entre unas asignaturas y otras de una misma carrera. En la universidad se te enseña a resolver problemas que sabes que SÍ tienen solución y que es única. Esto es lo más alejado de la realidad posible, ya que en la realidad nos encontramos constantemente con problemas que no sabemos si tienen solución o en la mayoría de los casos sabemos que sí hay una solución pero no sabemos si habrá otra mejor.

Lo que se llama la web 2.0 está cambiando nuestra forma de ver las cosas. Antes nos comprábamos una enciclopedia de cierta editorial para acceder a la información, hoy nos conectamos a servicios como wikipedia.org para obtener esa misma información que ha sido creada y modificada libremente por usuarios. Lo apasionante es que no es una estructura jerárquica sino algo totalmente orgánico ya que crece debido a los usuarios. Funciona solo.

En la educación todo el avance que hemos conseguido es hacerla online. Ahora en muchas universidades puedes acceder a material de la asignatura sin estar en el aula. Eso no es suficiente. Cuando hablamos de otra forma de educar debemos replantearnos el sistema desde su raiz. Nos contentamos con la idea de que la mayoría de estudiantes tengan ordenador portatil. Desde luego esto es positivo ya que un ordenador te abre la puerta a una cantidad de información a la que de otra forma no se puede acceder. Pero no es sólo de acceso a internet cuando hablamos de cambios en la educación.

Lo que se plantea cuando hablamos de una nueva forma de impartir educación es un cambio en el lugar donde se imparte la clase, un cambio en el mismo concepto de impartir materia, un cambio en el rol del estudiante, un cambio en la tarea del profesor, un cambio en la forma de evaluar... en todo el sistema en general, un enfoque radicalmente diferente

En vez de un estilo de clases basado en una forma de conferencia, pasar a un estilo de trabajo en grupo. En vez de impartir la clase en las aulas, hacerlo fuera de ellas, según sea más conveniente para el aprendizaje. En vez de impartir, que los alumnos descubran. En vez de cumplir con lo que el profesor pide, cumplir con lo que el equipo de estudiantes se propone. En vez de sólo aprender lo que ya hay, dar lugar a la creatividad... lo curioso es que un sistema con estas características nos parece extraño para un sistema educativo universitario, pero se parece enormemente a como es un trabajo en el sistema actual en el que nos movemos. Cuando trabajamos en una empresa se nos pide trabajar en grupo, descubrir, adaptarnos a diferentes contextos, cumplir con los objetivos del equipo... y sin embargo la universidad es radicalmente diferente.

¿Sería esto educación 2.0? ¿Es posible?



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La empresa dinosaurio

Se cuenta que al comienzo de los 80 un grupo de altos ejecutivos de compañias de coches americanas comenzaron a hacer viajes regulares a Japón. La razón de estos viajes era averiguar porque la producción japonesa era mucho más eficiente que la americana. Al volver de su viaje, le preguntaron a un ejecutivo de Detroit que le había parecido lo que había visto allí.

El ejecutivo no estaba nada impresionado, al preguntarle por qué, respondió: "No nos han enseñado ninguna planta de producción real".

La razón por la que este ejecutivo decía esto es porque no había encontrado lo que él esperaba encontrar. Para él una planta de producción tenía ciertas características, entre ellas grandes almacenes de diferentes piezas para la construcción de los coches. Los japoneses no usaban este sistema sino que funcionaban con el sistema just-in-time de forma que las piezas llegaban justo cuando se las necesitaba.

La historia es completamente verídica y el que preguntaba al ejecutivo era Peter Senge.

Lo que le ocurrió a este directivo es que no veía más allá de lo que estaba preparado para ver. Él tenía en mente un tipo de planta de producción y al ver otra forma diferente de ver las cosas no era capaz de asimilarlo.

Esto es exactamente lo que le ocurre a la gran mayoría de grandes empresas: no son capaces de asimilar el cambio, y aparecen otras empresas mucho más pequeñas que les hacen frente de una forma muy fuerte. ¿Por qué? Porque son capaces de ver el cambio.

Empresas como Microsoft, IBM, Siemens... entre muchas otras son ejemplos de empresas muy lentas en adaptarse a los cambios, son grandes dinosaurios que sólo observan como su población disminuye drasticamente pero no quieren aceptarlo. Otras como, por ejemplo, Google, eBay, PayPal... son empresas que han sabido ver el cambio en la sociedad y adaptarse a él.

Las grandes empresas-dinosaurio tenían la capacidad, los medios y el dinero para abrirse camino en el cambio ¿por qué no lo han hecho? Porque no podían ver lo que venía y cuando lo han visto siguen sin aceptarlo, de igual forma que el directivo de Detroit no creyó estar viendo una verdadera planta de producción.

¿Podríamos construir una empresa de forma que su estructura nos permitiese una adaptación al cambio mucho más dinámica?

Interesante entrada en el blog de Enrique Dans. Se trata de dos chavales, Reman Child y Shawn Gupta, creadores de Expensr un sitio web dedicado a ayudar a la gente a controlar como administran su dinero.

Lo curioso del asunto es que según Enrique Dans:

...vienen dos personas y te cuentan que ni saben como van a monetizar su proyecto, ni les preocupa nada más que el ofrecer una buena experiencia a sus usuarios y hacerlo crecer viralmente, y que en ningún momento han hecho ni pensado hacer un business plan). ¿Marketing? Todo viral. ¿Finanzas? Ya veremos. ¿Estrategia? Crecer. Sólo pasión, creer en tu proyecto, meterte en él hasta las cejas, y trabajar seis días y medio a la semana con ese medio sólo para salir a respirar aire y evitar que se te ponga la cara cuadrada. Otra forma de emprender, sin duda diferente a la que contamos en las escuelas de negocios.

Lo cual es algo muy interesante, su enfoque principal es dar un servicio. Por supuesto tienen que vivir de algo y ganar dinero es importante. Pero su principal motivo es dar un servicio, el dinero acompañará ese motivo.

Hemos dicho mil veces en este blog que el objetivo número 1 de una empresa es dar un servicio y aquí tenemos otro ejemplo más de ello.

La flexibilidad es sólo un paso.

Interesante artículo en Pymes y Autónomos sobre un cambio de paradigma en las empresas.

En su artículo Anxo nos cuenta cómo gracias a la tecnología puedes hacer mucho más flexible la jornada de trabajo y que el concepto de "si no te veo trabajar no es lo mismo" debe empezar a desaparecer.

Esto es algo que desde aquí hemos dicho en repetidas ocasiones. Las empresas que quieran mantenerse a largo plazo necesitan romper con los esquemas actuales (jerárquicos e inflexibles) y pasar a una forma de funcionar mucho más orgánica. De forma que la empresa se acomode rapidamente a los cambios en la sociedad y en la vida de sus empleados.

En el artículo al que hacemos referencia, el autor se queda muy corto. Sólo se está centrando en el teletrabajo, pero cambiar la estructura de la empresa por otra más orgánica nos da mucho más contacto con clientes, cuidado a los empleados, rapidez de reacción, acceso más sencillo a feedback, más confianza en los empleados... en definitiva no se trata sólo de que la gente trabaje desde casa sino que toda la forma de entenderse cambie.

Estoy buscando más sobre este tema, pero es complicado encontrar empresas que realmente estén aplicando esto. Confio pronto poder escribir sobre este tema en profundidad.

La flexibilidad es sólo un paso hacia un nuevo sistema de empresa. No nos quedemos sólo ahí.

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