Por qué Microsoft no puede corregir sus errores a tiempo y Google sí.

Presi, vice, vice-vice, currito nivel alto, currito nivel medio, currito normal, currito recién llegado... más o menos esa es la estructura a la que estamos acostumbrados en la empresa y en cualquier organización.

Una empresa que funcionase de forma orgánica tendría una estructura muy diferente. Sería una mezcla entre el caos y el orden. La empresa tendría que tener unas ideas y objetivos claros y definidos (su ADN) y a partir de ahí debería encargarse de que todos sus trabajadores pudieran encontrar su rol para desarrollar la empresa en base al ADN anteriormente definido. La gente se agruparía por equipos de trabajo donde cada uno desarrollaría sus habilidades y a la vez se trataría de equipos que tuvieran facilidad de cambio y adaptación.

La famosa pirámide jerárquica tendría que ser entendida como que el trabajo del "de arriba" no es dar ordenes al "de abajo" sino que es proveer al "de abajo" con las herramientas necesarias para hacer su trabajo y darle libertad para llevarlo a cabo.

Constantemente estamos nombrando en este blog las ventajas de una estructura de ese tipo frente a la estructura inflexible y férrea que solemos encontrar en cualquier organización.

Otra de las ventajas que esta estructura aporta es la auto-corrección de errores. Si damos libertad a los diferentes equipos para llevar a cabo la finalidad de la empresa como ellos crean más conveniente y el trabajo del núcleo de la empresa se limita a ofrecer herramientas, habremos dado con la mejor forma de auto-corregir errores.

Si el núcleo de la empresa (los "grandes jefes") un día se levantan con lo que, piensan ellos, es una gran idea, en una estructura jerárquica la nueva idea sería impuesta desde arriba a todos los niveles de la empresa, lo cual crea un enorme problema si la idea es mala. No será hasta que los consumidores notan su efecto y este vuelve a las "altas esferas" que la empresa podrá reaccionar a la metida de pata. Sin embargo, si se otorga libertad para actuar a los diferentes equipos y el núcleo de la empresa se limita a dar herramientas, lo que el núcleo de la empresa haría sería ofrecer la nueva idea a los diferentes equipos y, estos, al estar más cerca de sus clientes saben si a estos les gustará o no la propuesta y podrán evitar que el error llegue a estar fuera de control.

Lo mismo ocurre a la inversa, si los equipos tienen nuevas ideas pueden ponerlas ellos en práctica sin involucrar al resto de la estructura y probar si realmente es tan buena idea como ellos pensaban. Una vez tienen los resultados otros equipos tienen la libertad de copiar la idea si les parece atractiva y conociendo los resultados en aquellos que la iniciaron.

Grandes monstruos empresariales como Apple o Microsoft no tienen el poder de auto-correción de errores de empresas como Google o la plataforma Linux. Google no ofrece los mismos productos en todos los paises, parece que cada país tiene cierto control sobre que productos ofrece a sus clientes, no está impuesto "desde arriba". Linux es un sistema abierto que utilizan diferentes empresas para desarrollar un sistema operativo final. Las empresas prueban nuevas ideas y las demás pueden observar como acaba su prueba y de esta forma tenemos un sistema operativo que está en constante evolución, cambio y perfeccionamiento.

Windows Vista va camino de convertirse en otro gran error de Microsoft. ¿De verdad no han podido darse cuenta antes? Si dieran más libertad a sus equipos de trabajo podrían haber detectado mucho antes el lio hacía el que se encaminaban. Pero no, la furia jerárquica golpeaba de nuevo.

Una empresa orgánica pierde el poder que tanto deseamos tener, sin embargo nos da unos resultados que jamás podríamos haber soñado antes.

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Caordico, la palabra que inventó Visa.

Tengo en mis manos un libro que me hace babear. Se llama "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" su autor es Dee Hock quien fue CEO y fundador de la empresa Visa, hace ya un tiempo que comenté que lo había pedido a Amazon y por fin ahora ya lo tengo en mis brazos, confio que no defraude.

Mi inglés no está mal, por supuesto se me atragantan algunas palabras pero he vivido varios años en paises angloparlantes y eso hace las cosas más fáciles, sin embargo en el mismo título hay una palabra que nunca antes había visto: chaordic. No soy de los que busca en el diccionario, prefiero entender por el contexto, ahora sé que si la hubiera buscado en un diccionario no la habría encontrado, no existe.

En el primer capítulo, Dee Hock, nos habla de sus experiencias con la naturaleza y empieza a analizar de una forma bastante filosófica y a la vez poco práctica el funcionamiento de la naturaleza. Se da cuenta de que la naturaleza es un caos y que a la vez hay orden, y entonces decide darle a esta situación el adjetivo de caórdica. En inglés de chaos y de order aparece chaordic. Dee Hock crea una definición de la palabra y esta es la siguiente:

chaordic \ kay'ord-ick \ adj. [fr. E. cha'os and ord'er] 1. The behaviour of any self-organizing and self-governing organism, organization, or system that harmoniously blends characteristics of chaos and order. 2. Characteristic of the fundamental organizing principle of nature.

caórdico/a 1. El comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de forma armoniosa mezcla características de caos y de orden. 2. Característico del fundamental principio organizativo de la naturaleza.
Mi interés a nivel profesional se centra en cómo crear organizaciones que crezcan, sobrevivan, se estabilicen y se reproduzcan de una forma natural, y de ahí mi interés en este tipo de libros.

¿Cómo podriamos crear una organización (empresa, ONG, parroquia, partido político...) que se mantuviera sensible a los acontecimientos externos, que creciera y que se reprodujera de forma autónoma y donde cada uno de los participantes sintiese que es importante? En definitiva un organismo vivo.

Ya tenemos algunas claves: merce en su comentario a la entrada Desinformadas y lentas habla de tener en marcha una gestión del conocimiento y siempre un ojo en el entorno. Gorki en su comentario a la misma entrada dice que sólo se puede trabajar en grupos más dinámicos si la empresa es pequeña o mediana. Podemos pensar que lo que dice merce es posible, porque andresfg en su comentario en El "think tank" de Dell nos confirma que como usuario de ordenador la capacidad de adaptarse de Dell siempre le ha llamado la atención.

Si pudieramos juntar esa capacidad de adaptación, con un trabajo en unidades más pequeñas donde las tareas se asignasen por habilidades y no por previa designación de títulos, donde el trasvase de personas entre diferentes equipos fuera posible, donde se tuviera como límite que los conjuntos de equipos no pudieran superar la cifra de, aproximadamente, 150 personas para que se mantuviera la camaradería entre ellos, dónde el acceso a aquellos con más poder de actuación fuera muy sencillo y dónde en vez de mantenerlo todo unido por directrices venidas "del cielo" lo mantuviéramos unido por el conocimiento común de un ADN de la organización que definiese el marco de actuación y los objetivos pero permitiese que cada equipo se adaptase a su entorno, ¿qué tendríamos? Un poco de caos, eso seguro. Un poco de orden, eso también. Según Dee Hock tendriamos una organización caórdica. Quiero pensar que también sería una organización dinámica, eficiente y creativa.

Mi pregunta es: ¿es esto posible?

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Instituciones en crisis

Si haces un pequeño ejercicio mental y repasas las instituciones que forman parte de tu vida y recuperas el mensaje que estas te transmiten ¿que obtienes?

Me refiero a instituciones como las universidades, la seguridad social, diferentes empresas, asociaciones de diferentes profesionales, partido políticos, iglesia, organos de gobierno, sistema judicial... sigue tú. Elige aquellas de las que tu formas parte. Por ejemplo, si nunca has pasado por un tema judicial no tienes mucho que decir sobre el sistema judicial, lo cual no quiere decir que no tengas una opinión formada, sino que no has sido parte directamente.

Tu opinión sobre las instituciones más conocidas es la siguiente:

- La universidad no te enseña, sólo te exige pero echas en falta la "universalidad" de la que son bandera.
- La seguridad social reacciona lenta y tarde. Es poco accesible cuando tienes un problema con ellos.
- Las empresas no te cuidan. "El cliente nunca tiene la razón y nos importa poco" parece ser su lema.
- Las asociaciones de profesionales parecen diseñadas para los directores de estas y no para aquellos que son usuarios. No sabes donde puedes efectuar una queja.
- Los partidos políticos dejaron hace tiempo de ser representantes de los votantes. Sólo se dirigen a ti una vez cada cuatro años.
- La iglesia sólo se preocupa de mantenerse en pie. No sabe transmitir su mensaje a la gente de forma que tenga sentido.
- Tu ayuntamiento o las cortes de tu comunidad autónoma... ¿quiénes son? ¿qué hacen? ¿cómo puedo acceder a ellos?
- El sistema judicial se supone que tiene que cuidar de mis derechos pero no lo hace y cuando lo podría hacer tarda tanto que ya no me sirve. Utilizarlo es complicado y cuesta dinero.

¿He acertado? No se trata de un juego de magia. Es un sentir muy común. ¿Qué está pasando? Sencillo, que las instituciones están fallando. ¿Todas? ¿Cómo puede ser eso?

Todas fallan, debido a su estructura. Si te fijas todas funcionan igual. Tienen una jerarquía y unos puestos de mando que dirigen todo el tinglado. Esos altos puestos tienen mucho poder y un buen acceso a diferentes situaciones muy atractivas y como todos somos humanos, esa situación no se quiere perder, por lo tanto parte de las energias de aquellos en estas posiciones estarán destinadas a mantenerse en esos puestos. En vez de tener un director general de una empresa enfocado enteramente en las labores propias de la institución que dirige, dedica parte de su tiempo y esfuerzo a mantenerse en el cargo.

Y si aquellos en posiciones de liderazgo no hubiera un gran incentivo económico, y si no hubiera esos mecanismos de acceso al poder... sólo llegarían a esos puestos personas motivadas por el deseo de ayudar a la organización y no para "ayudarse a si mismos". La otra cara de la moneda es que hay que premiar de alguna forma la toma de responsabilidad.

Probablemente un mecanismo que ayudaría sería dotar a esos puestos de obligada renovación. Así cualquier intento de apalancarse en el puesto sería abandonado pues el sistema no lo permitiría. Sin embargo entonces tendríamos, probablemente, un ansía de "sacar la mayor tajada" posible mientras están en ese puesto.

La respuesta no es sencilla pero algo sí es seguro: el modelo institucional que usamos se encuentra en crisis. Las organizaciones grandes son mal vistas por la sociedad en general porque se han separado de su verdadera identidad.

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Desinformadas y lentas

Esas son las palabras que mejor describen a las empresas según un estudio del McKinsey Quarterly, journal de la consultora McKinsey.

El artículo analiza la respuesta de diferentes empresas ante la innovación de sus competidores o un cambio en el precio de un producto de la competencia.

Según el estudio, las empresas no están al tanto de que ocurre con sus competidores. El 49% de las empresas se enteró de una innovación de otra empresa cuando ya era demasiado tarde para reaccionar antes de que llegase al mercado. Para el caso de un cambio de precio este porcentaje sube hasta un 60%. Solamente un 23% en el caso de una innovación y un 12% en el caso de un cambio de precio supieron que esto iba a ocurrir con suficiente antelación como para reaccionar.

En relación a la rapidez de su reacción las cosas están aún peor. En el caso de una innovación solamente un 5% de las empresas reacciona antes de que la empresa competidora anuncie su nuevo producto, y solamente un 9% reacciona cuando la innovación está anunciada o cuando ya está en el mercado. Un 32% reacciona poco tiempo después de que el producto esté en el mercado, 26% reacciona cuando el nuevo producto ya afecta sus ventas, y ¡un 20% aún se encontraban, en el momento del estudio, planeando un respuesta! En el caso de un cambio de precio, la cosa es similar. Un 4% reacciona antes de que se anuncie el cambio, un 9% cuando se anuncia el cambio o este llega al mercado, un 43% reacciona al poco tiempo de darse el cambio de precio en el mercado, un 22% reacciona cuando ya nota el efecto en sus ventas y el 11% aún está planeando qué hacer.

¿Qué nos dicen estas cifras? Que las empresas son un poco lentitas y no están al tanto de su sector, se mueven como un animal gordo y fofo, son empresas dinosaurio: clásicas en su forma de pensar y lentas a la hora de actuar.

¿Por qué ocurre esto? Las razones son varias pero las principales son dos: su estructura y la falta de identificación del trabajador con su empresa.

La estructura típica de una empresa mediana y grande, crea unos esquemas de funcionamiento muy complicados y pesados, que hace lenta y dificil la interacción entre aquellos con capacidad de crear cambio y los que tienen la información que dice que hace falta un cambio. De la misma forma, son estructuras que sólo ponen la capacidad de crear cambio en unos pocos.

Por otro lado, los trabajadores trabajan en la empresa pero no se identifican con ella. Se sienten que ayudan a la empresa a salir adelante pero que no se cuenta con ellos como parte de la empresa. No están satisfechos. ¿Quienes son los primeros en detectar un cambio en el mercado? Aquellos que están en contacto con proveedores y empresas del sector. Pero si estos no están motivados para mantenerse al día e informar de esto al resto y de la empresa y si, además, cuando lo intentan el procedimiento es complicado... ¿por qué lo iban a hacer? El resultado: que se lo curre otro.

Un ejemplo claro de esto, es la campaña de Movistar del 100x1. Vodafone lleva años ofreciendo 60x1 en sus llamadas a móviles de la misma compañía. Pagas el primer minuto y puedes hablar 60. Finalmente hace unos meses Movistar reaccionó y comenzó a ofrecer algo muy similar, su tarifa 100x1, pagas un minuto y puedes hablar 100. La reacción tardó en aparecer, probablemente ocurrió cuando ya notaron su efecto en su bolsillo. Es un claro ejemplo de una gran empresa mostrando lo lenta que puede ser a la hora de reaccionar al mercado.

La magia del 150

¿Cuántos amigos tienes? Es una pregunta complicada. Si me preguntas a mi te sacaré listas y listas de gente a los que considero mis amigos, si bien es cierto que a la gran mayoría es posible que haga años que nos les vea, de la misma forma es posible que la mayoría no me invitasen a su boda, pero yo les considero mis amigos. Sin embargo, si le preguntas a mi mujer te dará una listita esmirriada de unas 10 personas, 20 si está en plan generoso. Por supuesto se trata de cómo entendemos cada persona el concepto de amistad. Para unos un amigo es alguien con quien compartes el día a día y para otros un amigo es alguien con quien coincidimos una vez en el ascensor y tuvimos una buena conversación.

Sin embargo, sí hay una pregunta que arrojará resultados muy similares en la mayoría de casos: ¿con cuantas personas mantienes una relación regular? La respuesta general es 150. Sí, lo sé, sacarse un número de la manga suena extraño, pero es así. Los seres humanos somos capaces de relacionarnos con una media de 150 personas. Si son más perdemos la cuenta y empezaremos a olvidarnos de algunos de ellos.

El antropólogo Robin Dunbar ha estudiado como funcionaban antes las tribus y ha encontrado que la mayoría de ellas se dividian en grupos de 150 individuos.

La unidad militar funcional más grande que se da en los ejércitos es de 200 hombres.

Los huteritas viven en colonias de 150 personas, cuando el número se excede se comienza una nueva colonia.

Tanto las antiguas tribus, como los ejércitos, como los huteritas, se han dado cuenta de que a partir de 150 personas el grupo cambia su forma de relacionarse. De repente, comienzan a existir clanes dentro del grupo y el funcionamiento no puede basarse en relaciones sino en jerarquias y posiciones de poder.

La empresa Gore, los fabricantes del tejido Gore-tex, también se dieron cuenta de esto y decidieron ponerlo en práctica: sus plantas de fabricación no exceden nunca los 150 trabajadores. De esta forma cada planta trabaja como un equipo. No hacen falta los nombramientos artificiales de jefes y encargados. Cada uno rinde cuentas en un entorno en el que se conoce, si alguien no quiere dar lo mejor de si mismo, se sabe. No hay títulos y los salarios son decididos colectivamente. No usan elaborados planes estratégicos ni secretos presupuestos. El fundador de Gore, Wilbert Gore, decía que cada vez que se superaban los 150 empezaban los lios.

El problema de las grandes organizaciones es que cuando se sobrepasa el número dentro del cual puedes funcionar por relaciones las cosas ya no te involucran de forma personal. Ya no sabes quien es el jefe o el encargado, ya no sabes cómo piensa ni cómo vive y por lo tanto no sientes aprecio hacía el y no te importa criticarlo o presionar para tirarle del puesto. Se entra en el punto donde se crean los grupos de presión y empiezan los problemas.

Si mantenemos nuestras organizaciones en grupos de máximo 150 personas veremos como las relaciones y por lo tanto la productividad de los diferentes grupos mejora considerablemente y desaparecen los problemas debidos a la poca cercanía entre personas.

Por supuesto esto no debe llevarnos a pensar que vamos a tener un grupo de 100 personas sin ningún problema entre ellos, simplemente que los problemas debidos al desconocimiento entre personas desaparecerán. Podremos funcionar en base a habilidades y no a títulos otorgados artificialmente, también podremos dar la oportunidad a que los diferentes trabajadores a tomar iniciativas allá donde se sientan capacitados para hacerlo, creando así un entorno mucho más creativo porque da espacio a las iniciativas que puedan surgir, más comprometido porque no hay forma de evitar trabajar ya que todos se conocen y más dinámico porque un grupo pequeño es capaz de adaptarse de una forma mucho más rápida.

Via | The magic of 150 y The Tipping Point

Sistemas distribuidos: The Underground Railroad

Nos situamos en el siglo 19. En el sur de EE.UU. los negros son esclavos. Los más afortunados son vistos como una raza inferior, en cada lugar público tienen un asiento reservado para ellos: en el autobús, los bares, los servicios públicos... pero no se trata de una medida de cortesía sino de una forma de evitar el contacto con ellos.

Sin embargo, el norte del país piensa de forma muy diferente. Cuando un país es tan grande como un continente, estas cosas son posibles. En el norte ya no existe la esclavitud y esa corriente de pensamiento se extiende hacia el sur, aquellos que la abrazan son conocidos como abolicionistas.

Estos abolicionistas, tanto blancos como negros, idearon una forma de sacar de la esclavitud y de llevar a los paises del norte a más de 6.000 esclavos, convirtiéndolos así en personas libres. Quizás incluso fueron más de 100.000 los liberados pero sólo 6.000 fueron censados como tales.

¿Cómo puedes mover a decenas de miles de esclavos desde un estado sureño de EE.UU. hasta los estados del norte o incluso hasta Canada? Hablamos de tráfico de personas, y de muchas personas.

La respuesta es aterradora: nadie lo sabe.

Es posible que nadie nunca llegase a saber cual era el proceso completo que se seguía para conducir a un grupo de esclavos desde el sur del país al norte. ¿Cómo puede ser esto? Porque se trató de un sistema distribuido.

Se le llamó underground debido a su ilegalidad, no se trataba de rutas subterráneas. Tampoco se utilizaba ninguna via de tren (railroad) para escapar, sino por lo general se iba a pie y a veces en diligencias. El nombre de railroad era sólo una forma de referirse al sistema.

El Underground Railroad consistía en puntos de encuentro, rutas secretas, transportes,casas seguras y asistencia provista por los abolicionistas simpatizantes. A los esclavos se les mantenía en grupos pequeños o individuales e independientes, lo cual ayudaba a mantener el sistema en secreto ya que quizás algunos conocían las estaciones de conexión pero nunca llegaban a conocer detalles del area en la que se encontraban.

La gente asociada al Underground Railroad sólo conocían su parte de la operación y no todo el esquema. Aquellos que huían podían descansar en las estaciones, que eran cuidadas por el maestro de la estación. También existían una figuras conocidas como los accionistas, estos se encargaban de suministrar el dinero necesario. Otros eran los conductores, que eran quienes guiaban a los fugitivos de una estación a otra. El conductor en ocasiones entraba a formar parte de una plantación y así entrar en contacto con los esclavos que querían y podían huir. Cada vez que el grupo fugitivo llegaba a una estación se avisaba a la siguiente de que se encontraban cerca. Los accionistas se encargaban de suministrar el dinero con el cual se le compraba comida y ropa a los fugitivos y de esta forma podían pasar más desapercibidos.

Se trató de un sistema complejo y arriesgado. Había mil razones para no dejar esto en manos de muchos sino que debía ser algo controlado por unos pocos. Y sin embargo no se hizo así: había mucha gente involucrada y se mantenían bajo control unos a otros en la esfera local, sin la necesidad de un poder de lo alto que les pusiera el ojo encima.

Se trató de un sistema que reaccionaba al entorno y se acopabla a las necesidades. No había un centro de la organización del sistema luego era imposible de destruir.

Normalmente pensamos que no se puede dirigir una organización como un sistema distribuido por que sería demasiado peligroso. Para peligrosidad que se lo digan a los del Underground Railroad.

After Action Review

No importa si eres autónomo o perteneces a una organización de miles de personas, constantemente estás tomando decisiones y desarrollando proyectos. Más de una vez te has visto que se repite algo que ya hiciste y te encantaría tener los papeles de aquella vez anterior para poder echar un vistazo, no tener que empezar todo de cero y poder afinar evitando errores ya cometidos en el pasado. En definitiva: sabes que ayudaría mucho si al final de un proyecto dejases tiempo para poder poner en orden y por escrito lo que has hecho, lo que deberías haber hecho y cómo se podría mejorar en un futuro.

Vamos a dejar de lado el tema del tiempo, ya que lo normal en este punto es decir: "Sí, sería estupendo pero no tengo el tiempo necesario para ello." Hay dos respuestas a este comentario, una es: "Ah, que pena" y la otra es: "Se trata de prioridades, no tienes tiempo probablemente porque antepones cosas que te van a dar un resultado a corto plazo aunque sean menos importantes que dejar por escrito una evaluación ya que el resultado de esto último lo verás cuando vuelva a ocurrir un proyecto de estas características, igual que has tenido tiempo para hacer la facturación (u otra parte del proyecto que consideras esencial) puedes hacer esto, sólo tienes que considerarlo esencial y obtendrás el tiempo para ello." Que cada uno elija la que más le agrade.

Lo más común es desarrollar una forma de evaluar que acaba consumiendo una gran parte de tu tiempo y de tus nervios. Lo ideal sería llegar a establecer un sistema que fuera sencillo rápido y útil cuando volvemos a estudiar esos datos en un futuro, parece que lo más parecido a esto lo ha desarrollado el ejercito americano, se llama la After Action Review (Revisión después de la acción, AAR a partir de ahora) y ya hicimos referencia a ella en la entrada Learning Organizations.

Basicamente la AAR consiste en hacerse cuatro preguntas después de realizar la acción:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué ocurrieron las cosas así?
   
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

En las primeras dos preguntas dedicas aproximadamente el 25% del tiempo. Otro 25% del tiempo se dedica a la tercera pregunta y el 50% del tiempo es para la cuarta pregunta.

La primera pregunta es muy sencilla, se trata de recordar cual era el objetivo. Aunque es simple es muy importante puesto que si no hay consenso en esta pregunta todo lo demás no tiene sentido y demostraría que algo que hay que cambiar es la forma de dirigir el grupo y establecer objetivos.
La segunda pregunta no es tan sencilla ya que diferentes personas de nuestro equipo pueden tener diferentes puntos de vista sobre qué ocurrió. Es por esto que estas reuniones de evaluación deben darse cuanto antes después de la conclusión del proyecto, de igual forma es importante no esperar al final de un proyecto grande si vas a evaluar todas sus fases, lo mejor sería evaluar después de cada fase. De la misma manera habría que pensar en formas de establecer qué ocurrió en caso de que no se llegase a un consenso entre los participantes en la evaluación, para esto la persona a cargo (lo ideal sería la persona a cargo de facilitar la sesión de AAR, ver más abajo información sobre el facilitador) podría dedicar tiempo durante el proyecto para establecer contacto regular con cada persona implicada de forma que conociese qué tareas están llevando a cabo.
Si no conseguimos establecer un consenso para estas dos primeras preguntas no vale la pena seguir con la evaluación, de la misma manera no caigamos en la tentación de no hacer esas preguntas dando por supuesto que ya existe consenso, nos sorprenderemos más de una vez.

Cuando nos planteamos la tercera pregunta (¿por qué ocurrieron las cosas así?) debemos centrarnos tanto en lo que hemos hecho mal como en lo que hemos hecho bien. Lo más común es hablar de los errores, pero recuerda que para mantener un equipo motivado debes recordarles lo buenos que son.
Aunque todas las preguntas son necesarias para hacer la evaluación esta tercera pregunta nos va a dar la clave para mejorar. Nos va a hacer ver por qué hemos hecho bien lo que hemos hecho y por qué hemos fallado en lo que hemos fallado. Dependiendo del tipo de tarea desarrollada y de problemas encontrados puede tratarse de una respuesta corta y sencilla o de algo complicado de resolver. Quizás el cliente no cerró el trato porque otra compañía le ofreció algo mejor o quizás el cliente no cerró el trato por una serie de razones entrelazadas diferentes de identificar. Ese es el trabajo a desarrollar en esta tercera pregunta: averiguar las razones de por qué ocurrieron así las cosas.

La cuarta pregunta trata sobre qué hacer en el futuro para afianzar aquello que se hizo bien y evitar aquello que se hizo mal. Es muy importante que nos centremos en aquello que está dentro de nuestro circulo de influencia, es decir aquello en lo que podemos influir nosotros y cambiarlo. Si el problema vino de una fuerza externa lo que podemos hacer es tomar medidas para disminuir su influencia pero no podemos evitar que vuelva a ocurrir.

Antes de comenzar una sesión de AAR, hay que tener en cuenta que se debe aclarar a los participantes que no se está ahí para juzgar o para decidir quién falló, sino para evaluar y mejorar como equipo. La sesión debe ser un diálogo y no una charla o un debate, los participantes deben hablar aproximadamente el 75% del tiempo, cuanta más participe la gente presente, mejor. Lo ideal es que el lider del equipo tome la iniciativa y se abra en cuanto a compartir que cosas ha hecho él erroneamente, esto animará a los demás del equipo a ser francos, si esto no ocurre y todo se mantiene bajo una mascara de falsedad donde sólo se busca quedar bien ante tu jefe la sesión no habrá servido de nada.
En el ejercito americano tienen una regla que consiste en que aquello que se dice en una AAR no sale de allí, y los errores admitidos en una sesión no pueden ser utilizados en el futuro en contra del soldado que lo admitió. Se trata de tener oportunidades para aprender y si la gente no tiene la libertad de compartir sus errores sin miedo al castigo no se puede aprender.

La persona que lleva la reunión es un facilitador y debe ser diferente al lider del grupo. Un facilitador simplemente se dedica a "facilitar" el funcionamiento de la sesión, esto es, propone las preguntas, controla el tiempo y da la palabra. En absoluto opina sobre el tema tratado. El facilitador debe llevar preparado el tema y la información que él haya podido recabar para ayudar al equipo a pensar en el tema tratado. Una buena forma de empezar es repasando la cronología del proyecto y en cuanto el facilitador ve que es el mejor momento puede empezar a abrir las preguntas. Una persona del grupo debe tomar notas para asegurar que lo que se aprende no se olvida. Facilitar una sesión es más un arte que una ciencia, cuanto más se haga más se aprende a llevarlo a cabo.

En definitiva se trata de un dialogo dirigido en el que todos los participantes han de tener la oportunidad de hablar de los errores que creen haber cometido con libertad así como de sus éxitos, con la intención de aprender para la próxima vez que se haya de llevar a cabo una acción o proyecto similar. Se trata de una forma rápida, cómoda y sencilla de mantener nuestro trabajo en constante evaluación y ahorrarnos tiempo cuando repetimos tipo de proyecto.

Fuente | The U.S. Army's After Action Review's: Seizing the chance to learn. [pdf]

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Visa, una empresa orgánica.

Hay cosas que, simplemente, no se ponen en duda. Cuando se estructura cualquier organización siempre creamos la posición de presidente, vice presidentes, jefes de departamento... o si quieres puedes llamarlos directores generales o CEOs. ¿Por qué? Porque necesitamos organizar a las personas.

Encontrar el anterior artículo (I y II) de Peter Senge y averiguar un poco más sobre un ejemplo de empresa diferente ha sido para mi como encontrar una mina de oro. Voy a pedir el libro al que hace referencia: "One from many: Visa and the rise of chaordic organization" y lo podemos ir comentando.

El gran problema de las empresas tal y como las conocemos hoy en día es que no se adaptan lo suficientemente rápido a su entorno, no están constantemente aprendiendo porque no sirve de nada ya que su rígida estructura no le permite aplicar aquello que aprende. La estructura que conocemos no posiciona a la gente en la compañía en función de sus dones y habilidades sino en función del puesto a través del cual entró. La empresa actual dedica gran parte de su presupuesto a mantener un espacio físico donde tiene a toda su gente "encerrada" trabajando, en muchos casos esto no es necesario y se podría ahorrar una gran carga económica que podría ser invertida en el cuidado y motivación de las personas. En España la cosa está aún peor y son pocas las empresas que permiten a sus empleados trabajar por objetivos y no por horarios. Si trabajas en la cadena de producción el horario es innamovible pero si eres parte de un equipo de ingenieros, ventas o cualquier otra tarea que no requiera que otros dependan de ti para que les releves, ¿qué problema hay en que el equipo se organice como y cuando quiere trabajar?

En su artículo Peter Senge compara una empresa (Visa) con una organización social como es Alcoholicos Anónimos. Es genial. Al fin y al cabo lo que toda empresa es es una organización humana y como tal tiene las mismas necesidades que cualquier grupo de personas.

Las empresas típicas se reproducen a través de un costoso proceso de montar nueva oficina en la nueva ubicación y nombrar la jerarquía que lo dirigirá. Pero si las empresas dedicasen tiempo a detectar los dones que hay entre sus empleados se darían cuenta de que seguro que tienen gente idónea para comenzar una nueva oficina y que están motivados para ello, si a eso le añades una formación y les das libertad para actuar te plantas con una empresa que comienza a crecer sola y con el mínimo esfuerzo ya que ya no se trata de un proceso dirigido y controlado desde la cabeza de la empresa sino motivado y respetado desde la empresa madre. Eso es reproducirse orgánicamente, válido para cualquier organización humana.

Finalmente, el autor, hace una referencia a la democracia dentro de las organizaciones humanas. Personalmente no creo que la democracia sea la forma más orgánica de trabajar, sino el consenso. Cuando cada persona tiene derecho a un voto es fácil que se creen grupo de presión tratando de "comprar" votos, ya que cada voto vale lo mismo y todos tenemos derecho a uno. Sin embargo si pudes dividir la empresa en pequeños equipos autogobernados las decisiones podrían tomarse por consenso y entonces no tiene sentido montar grupos de presión porque con que uno o dos no estén de acuerdo la propuesta no saldrá adelante. De todas formas, este es un tema complejo y habrá que abordarlo con mayor tranquilidad.

En definitiva, no es una locura pensar en una empresa orgánica y que voy a pedirle a los señores de Amazon que sean tan amables de mandarme este libro y ya os iré contando.

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Visa ¿una empresa? (II)

[segunda parte de artículo Visa,¿una empresa?(I)]

¿Cuál es la fuente de esta ola emergente de innovación radical en organización? Creo que es fácil pero falso decir que la base se encuentra en los ordenadores o en las redes de la tecnología de la información. Esto confunde usar la tecnología con un funcionamiento ya en marcha. Cuando Visa comenzó el procesamiento de datos electrónico estaba en su infancia así como para los controladores aéreos o A.A. Estoy convencido de que la fuente de la que emerge este cambio es la naturaleza de la complejidad que estamos creando en todo el mundo y el creciente número de problemas cuya resolución va más allá el poder de instituciones existentes.

No hay nación que pueda pelear el cambio climático. No hay empresa que pueda tener un impacto en la intrusión de químicos tóxicos en los productos de cada día. Incluso las sociedades más "avanzadas" se enfrentan a crisis irresolubles en su sistema médico. No hay nadie en el mundo que esté contento con el sistema educativo y su aplicación a los retos que sufren los niños que serán adultos en el siglo 21. El desarrollo industrial global ha sembrado la semilla para su autodestrucción al dar cabida a niveles de complejidad y velocidad de cambio que van más allá de la inteligencia de las instituciones de la era industrial de las cuales somos herederos. En consecuencia, en cada frente nos enfrentamos a problemas para los cuales el estilo de institución dominante: jerárquica y autoritaría es totalmente inadecuado. Como dice Dee Hock: "Vivimos en una era de fracaso masivo en las instituciones".

[Dee Hock fue el fundador y CEO de Visa durante aproximadamente 20 años (no consigo encontrar fecha exacta)]

Pero las nuevas instituciones requieren una nueva forma de pensar, y aquí es donde la historia de Dee que aparece en las siguientes páginas cobra su importancia [este artículo es un prólogo al libro "One from many: Visa and the rise of chaordic organization"] En el medio del caos financiero en los primeros años de la industria de las tarjetas de crédito, Dee vio claramente que iba "más allá del poder de la razón diseñar una organización" que fuera capaz de de coordinar una red global de transacciones financieras del tipo que, entonces, empezaba ya a darse. Sin embargo, también sabía que la naturaleza sí consigue ese tipo de cosas. ¿Por qué no podía una organización humana funcionar como un bosque? ¿por qué no podía basarse en un patrón biológico? "¿por qué no intentamos dejar de discutir sobre la estructura de una nueva organización e intentamos pensar en ella como si tuviera una especie de código genético?" El código genético de Visa pasó a ser su "objetivo y principios" y sus procesos de gobierno están detallados en las siguientes páginas.

Pero todo esto no hubiera ocurrido sino hubiera ocurrido este cambio de paradigma: abandonar la "vieja perspectiva y el modelo de realidad mecánico" y abrazar principios de sistemas vivos como la base para una organización.

El biologo Gregory Bateson dijo: "La fuente de todos nuestros problemas se encuentra en el vacio existente entre nuestra forma de pensar y la forma en la que funciona la naturaleza". Nos encontramos con una cantidad enorme de problemas porque el ADN de nuestras instituciones dominantes está basado en la era industrial, que dice: "todos los sistemas tienen que tener a alguien manteniendo el control" y también asegura que el cambio sólo ocurre cuando un líder con poder motiva el cambio. Sin embargo, todos sabemos que en los sistemas vivos el control está distribuido y el cambio ocurre continuamente, pero estamos tan habituados al "alguien debe llevar el control" que no somos capaces de imaginar posibles alternativas. La genialidad de Dee está en imaginar justamente eso y entonces diseñar una filosofía clara y una estructura operacional capaz de llevarlo a la práctica.

Visa no es ideal y Dee Hock no tiene todas las respuestas para crear innovadoras instituciones del siglo 21. "Como mucho hemos conseguido hacer la mitad bien" - dice. La era industrial ha estado desarrollandose durante dos siglos y medio y la forma de pensar que la sustenta se remonta aún más en el tiempo en nuestra cultura occidental. Estamos al comienzo de un viaje e incluso aunque seamos afortunados necesitará varias generaciones. Más aún, cada empresa u organización debe hacer su propio viaje respetando la idiosincrasia del mercado, tecnología, gente e historia.

Es en este aspecto donde encuentro la historia personal de Dee de más ayuda. Se trata de una poderosa ilustración de lo que espera a aquellos que intenten desarrollar este tipo de innovaciones. Necesitaremos el deseo de cuestionar la forma de ver organizaciones y su gestión a la que nos hemos habituado. Necesitaremos el deseo de abrazar el aparente caos de una organización que nadie "controla" y en la que todos compartimos la responsabilidad. Necesitaremos abrazas continuamente el cometer errores y resolverlos, que es la forma en que aprende la naturaleza. Y necesitaremos un deseo de abandonar esa necesidad de control - "el armario Newtoniano" que, Dee afirma, reside en todos nosotros.

Finalmente, creo que este libro es importante porque lleva en su interior una pregunta no hecha que es crucial para nuestro futuro. Más y más, entre mis colegas nos encontramos preguntando: "¿podría ser que estuvieramos al comienzo de la era democrática?" Quizás lo que se ha conseguido en los pasados 200 años se debería ver como unos prototipos iniciales en vez de modelos finales. Particularmente, a parte de la retórica política negando esto, ¿cómo puede una nación asegurar tener la respuesta para democratizar otras sociedades si la mayor parte de sus instituciones en el sector privado y en el público todavía funcionan como dictaduras totalitarias? Creo que es justo decir que Visa es una pionera en mostrar cómo los principios democráticos pueden gobernar una empresa. Y lo mismo podría decirse de la democratización de otro tipo de instituciones - por ejemplo, colegios. Cómo Debbie Meier, una innovadora en educación urbana, dice: "Si los niños no aprenden democracia en el colegio ¿dónde la aprenderán?".

Para Debbie Meier, como para Dee, democracia significa aprender como tomar una decisión y cómo escuchar realmente a los demás, aprendiendo como enfrentarte a conflictos con respeto y sin violencia. Quiere decir como investir de autoridad a las ideas más que a las personas y distribuir el poder de forma que ninguna decisión se toma a un nivel más alto o más central de lo que realmente se necesita. Quiere decir aprender a olvidar las ataduras tradicionales en los conceptos de poder jerárquico y de posición y los estilos de liderazgo asociados. En pocas palabras, la democracia es un proceso que se lleva a cabo de forma colectiva en el cual todos aprendemos a convivir, mucho más que un conjunto de valores para sentirnos bien o simples mecanismos de votar y elegir. Se trata de algo que tú haces y no que lo heredas y hasta que este proceso de aprendizaje no penetre las mayores instituciones de una sociedad, toda afirmación de tratarse de una sociead democrática es una afirmación prematura.

No se trata de un nuevo tema. De muchas formas la esencia de la visión de Dee Hock - que la era democrática se encuentra en el futuro y que la inspiración para llegar a ella provendrá de sistemas vivos - fue expresada de una forma muy bella hace más de un siglo por Walt Whitman:

Hemos escrito muy a menudo la palabra Democracia. Sin embargo no puedo parar de repetir qeu se trata de una palabra cuya esencia aún duerme, sin que nadie la despierte...
Es una gran palabra, cuya historia, supongo que aún no ha sido escrita porque aún no ha ocurrido.
Se trata, en cierta forma, de una hermana más joven de otra gran palabra también muy a menudo usada: naturaleza, cuya historia también espera ser escrita.

Peter Senge, prólogo al libro "One from many: Visa and the rise of the chaordic organization"

[Mañana lo comentamos]

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Visa, ¿una empresa? (I)

Traduzco y resumo artículo de Peter Senge:

Pocos bien informados hombres de negocios parecen reconocer la empresa Visa como la mayor empresa del mundo, incluso aunque sepan que tienen 10 veces más beneficios que Wal-Mart y un valor de mercado que es más del doble del que tiene General Electric. Muchas veces me he preguntado a qué se debe esto. ¿Cómo puede ser que la mayor empresa del mundo sea a la vez la empresa con los secretos mejor guardados? Desde luego no es porque su producto no sea conocido ni tampoco porque sea la empresa líder de un negocio oscuro y apartado. ¡Hay pocas compañías que puedan decir que 1/6 de la población mundial son clientes suyos! Sin embargo, durante la última década en las revistas Business Week, Fortune y Forbes ha habido más de 1000 artículos sobre Microsoft, unos 350 sobre General Electric y 35 sobre Visa.

He concluido que las razones para la relativa invisibilidad de Visa en los medios son también las razones de su éxito. No hay practicamente ningún artículo sobre el CEO internacional de Visa en las revistas, un tema favorito para las revistas del sector, esto es debido a que su CEO no gana las astronómicas compensaciones que obtienen otros ni tampoco mantiene una posición de poder absoluto como suelen tener sus colegas en otras compañias. Tampoco encontramos artículos sobre su estrategia porque su estrategia en realidad es una estrategia que se crea a partir de las estrategias que llevan a cabo sus autónomas oficinas que forman parte de la red de Visa. No encontramos artículos sobre su reciente reorganización porque muchas ramas regionales y locales de Visa se encuentran en constante evolution y por lo tanto una reorganización no toma la típica forma que toma en otras empresas. Si eres un periodista que busca historias de heroes y villanos Visa es la ciudad más tranquila del oeste, sin embargo si buscas innovación radical en el mundo empresarial que evita la concentración de poder en manos de unos pocos y permite una innovación en los negocios constante, así como creatividad y crecimiento entonces verás en Visa una de las organizaciones más importantes de la segunda parte del último siglo. Para mi lo es.

En tecnología, los historiadores distinguen innovaciones que mejoran la eficiencia o mejoran el coste de innovaciones básicas como la bombilla, los polímeros o los ordenadores digitales que crean nuevas industrias y transforman las ya existentes. Las innovaciones básicas ponen en duda el statu quo. Cuando esto ocurre en organizaciones y en management amenaza importantes relaciones, amenaza creencias establecidas, amenaza la forma de hacer las cosas que, aunque no nos acaben de gustar, es la única forma que conocemos para hacer las cosas.

Mi conclusión es que Visa es profundamente amenazante porque representa un tipo de innovación básica, y por eso es muy dificil para el típico modelo de negocios plantarle cara. ¿Cómo puede ser que una compañia de su tamaña tenga sólo 20.000 empleados, de los cuales 5.000 pertenecen a Visa International y los demás forman parte de las diferentes organizaciones regionales de Visa? ¿Cómo puede ser que no tenga accionistas y pertenecer a sus miembros? ¿Cómo puede ser que esté organizada como una red con tan poca autoridad central - con derechos de cada miembro y responsabilidades en participación en vez de acciones, y gobernada por una constitución lo cual se parece más a una sociedad democrática que a una empresa?

[Nota: este Marzo pasado (2008) Visa salió a bolsa]

Como innovación singular Visa sería un caso muy interesante de estudio pero lo que la hace una de muchas es que no está sola. De hecho podría ser el mejor ejemplo empresarial de una revolución en la organización, con grande parecidos con organizaciones tan diversas como Internet, A.A. (Alcoholicos Anónimos) y el sistema de controladores de tráfico aéreo mundial. Ninguna tiene un presidente al mando. Ninguna tiene dueños que no sean a la vez miembros participativos en la empresa. Cada una es una red de agentes libres ninguno de los cuales entiende toda la red porque no lo necesitan, pero si conocen bien las reglas para participar. Cada una de estas organizaciones, como Visa, tiene sus propios problemas, pero también cada una ha crecido rapidamente y ha tenido un impacto de gran escala en problemas que de otra forma hubieran sido insalvables.

[Mañana seguimos]

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La clave de Hanover

Por supuesto, no creo que se pueda hablar de una sola clave en todo el proceso de cambio radical en el desarrollo de la empresa americana Hanover, de la que hablamos en la entrada anterior, a mi entender las claves habrían sido las siguientes:

• Hacer una estructura de empresa más plana y flexible. Evitar papeleos inútiles y procesos sin sentido.
• Trabajar en equipos basados en las habilidades de los trabajadores más que en su posición designada a priori.
• Anteponer bienestar de los trabajadores a supuestos beneficios económicos. Los beneficios económicos mejoran al mirar primero por el bienestar del trabajador.
• Cuidar al cliente.
• Invertir tiempo en los trabajadores.

De estas claves creo que hay una que sobresale por encima de las demás: invertir tiempo en los trabajadores.

En el artículo sobre Hanover nos cuentan como los directores de la empresa pasaban tiempo con los empleados, consistía en hablar sobre el objetivo de la empresa, sus valores, su visión. Al principio consistía en predicar y enseñar pero al ir ganando más experiencia se transformó en un intercambio de ideas con los mismos empleados.

También podemos leer sobre este concepto de invertir en los trabajadores en Governance Focus, el blog de Onésimo donde encontramos un artículo que nos habla de la importancia de invertir incluso el 40% de tu tiempo en los trabajadores. (artículo original)

Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que una persona en un puesto de responsabilidad (por ejemplo, un CEO o director general) debería dedicar practicamente la mitad de su tiempo en su equipo, formándolos para convertirse en ese líder que hará falta en la empresa en un futuro o quizás en un presente.

¿Se hace esto? Absolutamente no. La mayoría de directores evitan involucrarse a este nivel con su gente o simplemente lo delegan a otros. El trabajo de un directivo es crear el ambiente correcto para que toda la empresa mejore en su productividad y una de las principales herramientas para esto (sino la principal) es pasar tiempo con tu gente, sabiendo que esto también te hace ser más vulnerable, sabiendo que puedes "crear" a alguien mejor que tú y por lo tanto que te desbancaría y sabiendo que esto va a requerir de ti cambiar algunos planes ya que si permites a otros formar parte de tus tareas también tendrás que cambiar algunas de ellas, como por ejemplo nos cuenta Bill O'Brien una experiencia en Hanover:

"En 1970 no teníamos una filosofía. Lo primero que hicimos fue establecer un objetivo. Teníamos gente que hablaba sobre lo que debía ser el objetivo. Escribíamos sobre este mismo tema. Después, durante un tiempo, hablamos sobre principios, principalmente hablábamos sobre luchar contra la lacra del politiqueo y el papeleo. Deciamos, por ejemplo, que "el juicio humano debía estar siempre por encima de los protocolos establecidos de antemano", si el protocolo decía "haz X" y tú pensabas que debías hacer A entonces debías hacer A. Teniamos unos 25 eslogans como este, otro decía "la sustancia trasciende la apariencia". La gente se preguntaba cada mes que eslogan había nuevo. Las ideas no eran coherentes ni estaban conectadas entre ellas así que en 1978 me tomé unos días libres, me senté con una gran libreta y me dediqué a ordenar todas las ideas. Lo reduje a 7 ideas sobre las que nos basamos.
A Jack le gustó mi resumen pero le pareció que a lo mejor me adelantaba demasiado al resto del personal y quizás ellos no estaban preparados para seguirme. Así que me dijo: "¿Por qué no llevas estas ideas a la siguiente reunión y se la propones al grupo?". Así lo hice y en la reunión obtuve un largo y respetuoso silencio, así que lo deje estar. Ya no sabía qué hacer. En las reuniones siguientes cuando tocábamos temas controversiales la gente decía cosas como: "Eso nos lleva a lo que nos dijiste hace unos meses, Bill, aquellos valores". Así que, finalmente, organizé otra presentación sobre el tema y esta vez el grupo se unió a la idea completamente, ahora también era su idea. Así es como obtuvimos esos valores: mérito, sinceridad, trabajo local, humildad, lo qué creemos sobre la gente, responsabilidad hacía los agentes de seguros y responsabilidad hacía el cliente"

Es muy interesante cómo Bill se la jugó al no ejercitar su poder como CEO para imponer su nueva idea, sino que quiso hacer a la gente partícipe de esta decisión. Al proponerlo inicialmente la propuesta no prosperó y estaba dispuesto a olvidarla antes que a imponerla. ¿Qué transmite esto a la gente? Que se cuenta con su opinión, incluso cuando va en contra de la del jefe.

Si a contar con la gente le unimos el invertir tiempo en la gente obtenemos una mezcla magnífica para poner una maquinaría a funcionar toda maquina. Hacer la estructura más dinámica, funcionando por habilidades en vez de posiciones, cuidando a trabajadores y clientes... son ideas muy importantes pero si antes no estás invirtiendo y escuchando a tu equipo lo demás no se sostiene.

Claro hay casos en los que los directivos se desesperan porque escuchan pero no encajan con su gente y por lo tanto el trabajo en equipo se hace muy complicado. Mi pregunta es ¿estás inviertiendo tiempo en ellos? Fijémonos que al principio en Hanover se dedicaban a "predicar y a enseñar" a la gente y más adelante la conversación se convirtió en un intercambio de ideas. No podemos pretender funcionar con alguien en quien no hemos invertido inicialmente.

En definitiva, la clave: tomate todo el tiempo necesario para invertir en la gente y luego dirije la nave con ellos a bordo y no a pesar de ellos.

Artículos relacionados: Learning organizations, ¿Satisfecho?

Foto | lusi

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The Hanover Insurance Group

En el 1969, la empresa aseguradora americana Hanover Insurance era una de las que peores resultados obtenía en su sector, sin embargo en 1984 había escalado hasta los primeros puestos de la tabla. El presidente de la compañía Jack Adam y su nuevo vicepresidente Bill O'Brien (en la foto) había pasado 10 años desarrollando lo que ellos llamaron una cultura basada en valores y a través de esto cambiaron la eficiencia de la compañía radicalmente.

En el 1979 O'Brien tomó la presidencia de la compañía. Durante la decada anterior Hanover había estado superando a sus competidores en resultados económicos y ahora se enfrentaban a una época dificil en la cual las compañías de seguros lo estaban pasando realmente mal. O'Brien estaba convencido de que podrían seguir con los buenos resultados que estaban cosechando a pesar de la crisis del sector. En esta segunda etapa de cambio O'Brien se centró en pasar de ser una estructura tradicional basada en resolver los problemas que surgían y, por lo tanto, funcionar a merced de estos a ser un thinking system donde cada trabajador podía encontrar su lugar y desarrollar lo que él sabía hacer y, a la larga, anteponerse a los problemas antes de que estos surgiesen.

El final de la historia es que durante 20 años esa compañía mantuvo un crecimiento mucho mayor que ninguna otra en su sector y hoy en día se trata de una compañía lider.

Hay tres puntos muy interesantes en la historia de Hanover. Primero, cuando esta pareja de directivos comenzaron a poner en marcha esta forma de funcionar no existian apenas publicaciones sobre el tema, no se conocía el concepto de learning organization. Segundo, la base para Jack y Bill era aplicar una forma de funcionar basada en valores y creencias, no buscaban simplemente el beneficio económico porque sí. Tercero, Jack y Bill estaban profundamente comprometidos con valores éticos así como con la obtención de beneficio económico, consideraban beneficio económico y valores esenciales uno para el otro.

Lo gracioso es que ninguno de los personajes de la historia eran grandes pensadores o ideólogos, sino más bien gente muy práctica que quería sacar la empresa adelante. Todo lo que aplicaron y el tipo de estructura que crearon no fue el resultado de teorías creadas sentados en un sofa sino que era el resultado de aplicar aquello que veían que daba mejores resultados. En palabras de Bill O'Brien:

"No comenzamos con la idea de crear una cultura o de ser una "learning organization". Nuestro punto de partida era un nivel muy alto de frustración al ver cómo se desperdiciaba todo el talento humano a nuestro alrededor. Pensamos que la política, la burocracía y todas las tonterias de ese estilo creaban un mal ambiente para nuestra gente y que los trabajadores rendían al 30% de su capacidad mental y creativa, de su calidad de pensamiento y de su espíritu.

Nuestro objetivo era conseguir que la empresa funcionase de forma mucho más eficiente y siempre creímos que sería más eficiente si teníamos una cultura que ayudaba a la gente a crecer y que también ofrecía un buen servicio al cliente. Entonces apenas existían libros sobre la figura del cliente y tampoco existía el compromiso de ofrecer calidad al cliente como tenemos hoy en día.

Yo tenía una gran frustración con la forma en que grandes organizaciones contrataban nuevos empleados. Los encontraban en las universidades llenos de ideales y energía para contribuir allí donde les pusieran y debido a la burocracía y a la política de la empresa la gran mayoría acababa como vacias estanterías contando los días para su jubilación. Nunca pensé en ello como algo relacionado con aprender sino con algo relacionado con la virtud. Veía demasiado politiqueo, demasiado peloteo, demasiadas mentiras y enormes dosis de envidia, no sólo en la clase directiva sino también entre departamentos. Veía todo esto en las empresas como una perdida de virtud... mis raices vienen de creencias cristianas y de la calle, mi creencia es que las empresas necesitan imperiosamente tener valores y virtudes porque eso puedo hacer cambiar toda la fuerza trabajadora de la empresa."

He querido compartir una parte de este artículo en el blog porque me parece fascinante. Hablamos de los años 70, donde estas ideas ni se planteaban. Ahora son algo que está cada vez más al día.

Lo que realmente quiero subrayar es que llegaron a este estilo de funcionamiento a través de buscar la forma en que la gente trabaja más a gusto y es más eficiente.

En las siguientes entradas seguiremos indagando que es lo que hicieron exactamente estos hombres.

Artículo relacionado: Learning organizations.

William O'Brien falleció en el 2002.
Artículo original.

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Aprender, principal valor de una empresa.

Hace unos días comentábamos la importancia de que una empresa sea una learning organization y que sepa como adaptarse a los cambios a su alrededor.

Hoy leo en el blog de Enrique Dans una cita del CEO de Amazon en la misma línea, se trata de una empresa comprometida con el aprendizaje constantemente. Saben que su conocimiento sobre comercio electrónico es practicamente el mismo que el de sus competidores pero también son muy conscientes de que en pocos años sabrán muchísimo más de lo que saben ahora.

La pregunta que hoy en día debe hacerse una empresa es si aprenderá más rápido que su competencia.

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Learning organizations

Cuando aplanamos una organización, cuando nos centramos más en las relaciones y en los roles naturales de las personas que en aquellos designados, cuando establecemos relaciones estrechas con el exterior, cuando nos convertimos en una organización más orgánica... nos convertimos también en una learning organization. Esto es, una organización que aprende.

Una learning organization es aquella que tiene dos características clave:

1. Trabaja con ideas: es creativa, adquiere nuevos conocimientos, sabe transferirlos... en definitiva no tiene miedo a plantearse nuevas cosas.
   
2. Reacciona en función de las ideas que crea.

Esto sólo se puede llevar a cabo si se dan tres bloques clave:

1. Tiene procesos en su burocracia que ayudan a aprender.
2. Tiene un ambiente que está abierto a las nuevas ideas por muy raras que estas puedan ser.
3. Tiene un liderazgo que promueve los dos puntos anteriores.

Según Ray Stata, quien fue CEO y confundador de Analog Devices, afirma que "la velocidad a la que las organizaciones e individuos aprenden puede facilmente convertirse en la única ventaja sobre la competencia". Esto es una afirmación muy interesante. Los productos se pueden copiar, las ideas se pueden copiar, incluso los procesos se pueden copiar. Sin embargo si tienes la capacidad de adaptarte y aprender eso no lo puede copiar nadie, ya que es algo que se aprende y pertenece más al arte que a la ciencia. Si la velocidad a la que una organización se adapta y aprende es menor que la velocidad a la que se da el cambio en la sociedad esa organización está destinada al fracaso.

Todo esto está muy bien como ideas, lo sé. Donde yo trabajo tenemos esta postura e intentamos aplicar todos estos principios y vamos consiguiéndolo lentamente. Una gran barrera con la que nos encontramos es con el punto primero de los bloques clave: tener una burocracia que facilita el aprendizaje. Hace poco nos pusimos como objetivo que cada vez que acabamos un proyecto debemos hacer una memoria exhaustiva de cómo han ido las cosas para así aprender para el futuro y esto pasa a formar parte de una base de datos accesible a todos los trabajadores en España. Sin embargo, hemos encontrado que eso se convierte en mucho papeleo al final del día, lo cual nos ralentiza y nos hace ser menos dinámicos.

Por esa razón me ha interesado mucho uno de los métodos de evaluación de acciones con más fama. Se trata de After Action Review de la U.S. Army. Después de cada acción se hacen las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué hay diferencias entre el objetivo y lo que se consiguió? (si las ha habido, claro)
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

Se trata de cuatro preguntas muy sencillas, no es trabajo burocratico, y son una forma muy simple de abrir las puertas a que unos aprendan de la experiencias de otros.

Finalmente no debemos olvidar la segunda característica clave de una learning organizaction: reacciona en función de las ideas surgidas.

¿Cuantas veces hemos tenido las mejores ideas? ¿Cuantas veces hemos creido dar con la solución? Y, sin embargo, todo ha seguido como antes. Cuando tenemos una estructura encorsetada o un ambiente que no promueve la adaptación, el cambio se convierte en misión imposible. Se trata de algo lógico y obvio: actuar en función de lo que se aprende, pero creo que es importante especificarlo ya que tristemente muchas veces no se da.

Via Harvard Business Review (¡gracias Mike!)