El nacimiento del padre de Visa

Dee Hock, fundó Visa y la capitaneó durante casi 20 años. Dee proviene de un entorno rural, se crió en una pequeña casa donde apenas cabían sus tres hermanos y sus padres. Siempre tuvo que trabajar para ayudar en casa, pero le encantaba leer. Conoció a su mujer en 5º de primaria y desde entonces han estado juntos. Llegó a la universidad por pura casualidad pero nunca encajó en ninguna institución, ni en el colegio, ni en la iglesia, ni en la universidad. Cuando llegó su ceremonia de graduación y estaban allí toda su familia y su novia... no salió a recoger el diploma, estaba con los amigos... así nació una persona que nunca ha podido encajar con las instituciones.

A partir de la graduación y la boda comenzó un cambio de un trabajo a otro que parecía nunca fuera a cesar. Comenzó trabajando en una oficina local en su pueblo dedicada a la concesión de créditos, al poco tiempo el encargado abandonó el trabajo y se quedó él al cargo, sin experiencia y demasiado jóven (22 años). Decidieron tirar el manual de la empresa y empezar a funcionar basándose en el sentido común, tenían libertad total, nadie daba un duro por aquella oficina, sin embargo en dos años triplicaron los beneficios y la empresa madre había pasado de no acordarse de ellos a tenerles en gran consideración y con esa consideración llegó también el primer cambio para Dee. Si las cosas habían ido tan bien trabajando a su manera, ¡cuanto podrían mejorar los resultados si Dee y sus compañeros siguiesen el manual de la empresa! - comenzaron las presiones para amoldar a la joven plantilla a su forma de trabajar y Dee decidió buscar suerte en otro lugar.

Sin embargo la historia no haría más que repetirse, Dee trabajaba bien, obtenía buenos resultados pero siempre llegaba el punto en el que le pedían que se amoldase a la institución y ahí pinchaba y tenía que dejarlo. Así vivió durante 16 años, de trabajo en trabajo.

En 1965 Dee decidió dejar de luchar. No conseguía subir la escalera del éxito en el entorno empresarial, simplemente no encajaba. Tenía tres hijos y una cara hipoteca, Ferol, su mujer, estaba a punto de acabar la carrera que había empezado cuatro años antes al darse cuenta de que con la inestabilidad de su marido la familia no saldría adelante, así que Dee decidió jubilarse en el trabajo, iba a buscar un trabajo sencillo, en el sector bancario que él conocía bien, haría su tarea, no se metería en problemas y daría lo suficiente para que no se quisieran deshacer de él. Se acabó el soñar.

Su primera victima sería el Seattle National Bank, pero lo que encontró allí pudo con él. Entrevistas seguidas de tests, seguidas de entrevistas, seguidas de tests, de mesa en mesa, de despacho en despacho en un tremendo edificio que todo lo que mostraba era el poder que deseaban tener pero puertas para dentro lo más común era encontrarte con gente engreída que creían ser algo por tener un gran despacho y que no dudaban en criticarte a la empresa para la que trabajaban si les pinchaban un poco. Demasiao pal body

Su segunda experiencia fue completamente diferente. Se dirigió al National Bank of Commerce, donde confiaba encontrar un trabajo para jubilarse y lo que encontró fue algo completamente diferente. Le citaron en la cuarta planta de un modesto edificio, se trataba de un espacio abierto, con muchas ventanas y de una de las mesas se levantó Ron McDonald, el vice-presidente de personal -¿que hacía trabajando en una simple mesa, en vez de tener un tremendo despacho?. Pasaron a una sala donde pronto acabaron hablando sobre mucho más que bancos y economía. No fue una entrevista, fue una conversación interesante. Al acabar, Ron le preguntó a Dee si tendría tiempo para conocer al presidente del banco. Ron pensaba que a ambos les gustaría conocerse. Dee fue acompañado a otra de las mesas donde trabajaba Maxwell Carlson, el presidente del banco -¿dónde estaba el gran despacho presidencial?- la siguiente hora fue otro rato de una conversación interesante.

Por primera vez en su vida laboral, Dee había encontrado una forma de funcionar que no estaba basado en papeles y burocracia interminable, había algo diferente.

A los pocos días Ron le llamó de vuelta y le dijo que no había ningún puesto para lo que él sabía hacer y que no sabría cuando lo habría pero que habían pensado que los demás empleados disfrutarían trabajando con él, así que le ofrecían un trabajo de becario con el que iría de departamento en departamento hasta que encajase en alguna tarea.

Dee se encontraba en una díficil situación económica y su objetivo era encontrar un trabajo estable con el que mantener a su familia y que no le diera muchos quebraderos de cabeza... lo que le ofrecían era poco más de la mitad del sueldo que él solía tener y ninguna posición definida, pero le gustaba la gente y su forma de funcionar.

Después de hablarlo con su media naranja, decidieron apostar por las relaciones personales y para Dee comenzó una nueva etapa en su vida laboral.

Continuará.

Basado en "One from many. Visa and the rise of the chaordic organization"

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La lógica oculta de la vida

Hace un tiempo cayó en mis manos por cortesía de la editorial Temas de Hoy otro de sus nuevos títulos: "La lógica oculta de la vida" del autor Tim Harford. La editorial en cuestión nos manda a unos cuantos bloggers el libro para que lo comentemos si vemos que vale la pena y por supuesto, con total libertad; si no fuera así no lo habría aceptado.

"La lógica oculta de la vida" es la segunda parte del libro "El economista camuflado", libro que me encantó. Esta segunda parte toca temas tan diferentes como: el póker, el divorcio, salarios, comportamientos de vecindarios, el racismo, la distribución de empresas y riqueza en el mundo, las revoluciones industriales y la creación de nuevas ideas.

El libro es ameno y fácil de leer. No entrá en temas pesados sobre economía sino que habla de la aplicación de esta a los comportamientos sociales.

Si no has leido "El economista camuflado" te aconsejo que empieces por ahí. Si lo has leido y la parte que más te gustó fue cuando aplicaba la economía a temas sociales generales (no tanto de la vida diaria sino más sobre sociedades en general) este libro te encantará. Si buscas un libro que explique, como hacía el primero, cosas de la vida diaria como, por ejemplo, por qué una caja de pañales cuesta lo que cuesta, o porque en un restaurante las cosas valen lo que valen, este no es tu libro y si lo que te gustó de "El economista camuflado" fue su introducción a la economía y te gustaría aprender más sobre mercado y economía, este, desde luego, tampoco es el libro que buscas.

La lectura es amena, se nota que el autor no ha escatimado en documentarse y es un libro que te abre puertas a otros temas debido a sus constantes citas de otros economistas y personas de interés.

Si quieres ver alguna idea que aparece en el libro de forma más trabajada, la encontrarás bajo la etiqueta Tim Harford de este blog.

Mil gracias a "Temas de hoy" por mandar este libro y al equipo de IdeUp por contar conmigo.

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La magia del 150

¿Cuántos amigos tienes? Es una pregunta complicada. Si me preguntas a mi te sacaré listas y listas de gente a los que considero mis amigos, si bien es cierto que a la gran mayoría es posible que haga años que nos les vea, de la misma forma es posible que la mayoría no me invitasen a su boda, pero yo les considero mis amigos. Sin embargo, si le preguntas a mi mujer te dará una listita esmirriada de unas 10 personas, 20 si está en plan generoso. Por supuesto se trata de cómo entendemos cada persona el concepto de amistad. Para unos un amigo es alguien con quien compartes el día a día y para otros un amigo es alguien con quien coincidimos una vez en el ascensor y tuvimos una buena conversación.

Sin embargo, sí hay una pregunta que arrojará resultados muy similares en la mayoría de casos: ¿con cuantas personas mantienes una relación regular? La respuesta general es 150. Sí, lo sé, sacarse un número de la manga suena extraño, pero es así. Los seres humanos somos capaces de relacionarnos con una media de 150 personas. Si son más perdemos la cuenta y empezaremos a olvidarnos de algunos de ellos.

El antropólogo Robin Dunbar ha estudiado como funcionaban antes las tribus y ha encontrado que la mayoría de ellas se dividian en grupos de 150 individuos.

La unidad militar funcional más grande que se da en los ejércitos es de 200 hombres.

Los huteritas viven en colonias de 150 personas, cuando el número se excede se comienza una nueva colonia.

Tanto las antiguas tribus, como los ejércitos, como los huteritas, se han dado cuenta de que a partir de 150 personas el grupo cambia su forma de relacionarse. De repente, comienzan a existir clanes dentro del grupo y el funcionamiento no puede basarse en relaciones sino en jerarquias y posiciones de poder.

La empresa Gore, los fabricantes del tejido Gore-tex, también se dieron cuenta de esto y decidieron ponerlo en práctica: sus plantas de fabricación no exceden nunca los 150 trabajadores. De esta forma cada planta trabaja como un equipo. No hacen falta los nombramientos artificiales de jefes y encargados. Cada uno rinde cuentas en un entorno en el que se conoce, si alguien no quiere dar lo mejor de si mismo, se sabe. No hay títulos y los salarios son decididos colectivamente. No usan elaborados planes estratégicos ni secretos presupuestos. El fundador de Gore, Wilbert Gore, decía que cada vez que se superaban los 150 empezaban los lios.

El problema de las grandes organizaciones es que cuando se sobrepasa el número dentro del cual puedes funcionar por relaciones las cosas ya no te involucran de forma personal. Ya no sabes quien es el jefe o el encargado, ya no sabes cómo piensa ni cómo vive y por lo tanto no sientes aprecio hacía el y no te importa criticarlo o presionar para tirarle del puesto. Se entra en el punto donde se crean los grupos de presión y empiezan los problemas.

Si mantenemos nuestras organizaciones en grupos de máximo 150 personas veremos como las relaciones y por lo tanto la productividad de los diferentes grupos mejora considerablemente y desaparecen los problemas debidos a la poca cercanía entre personas.

Por supuesto esto no debe llevarnos a pensar que vamos a tener un grupo de 100 personas sin ningún problema entre ellos, simplemente que los problemas debidos al desconocimiento entre personas desaparecerán. Podremos funcionar en base a habilidades y no a títulos otorgados artificialmente, también podremos dar la oportunidad a que los diferentes trabajadores a tomar iniciativas allá donde se sientan capacitados para hacerlo, creando así un entorno mucho más creativo porque da espacio a las iniciativas que puedan surgir, más comprometido porque no hay forma de evitar trabajar ya que todos se conocen y más dinámico porque un grupo pequeño es capaz de adaptarse de una forma mucho más rápida.

Via | The magic of 150 y The Tipping Point

El fin de las ciudades ¿o no?

La mayoría de nosotros sabemos lo que es internet. Si no es así, probablemente estarás muy sorprendido de estar leyendo esto en cualquier lugar del mundo a través de una pantalla de ordenador, en ese caso es el momento para que te sientes a tomar un cafe con la persona que te ha llevado hasta ese aparato llamado ordenador y te explique cómo han cambiado las cosas en los últimos años. :-P

Los que sí conocemos internet normalmente vemos el avance tecnológico como algo que nos ayuda a comunicarnos con los demás sin necesidad de estar presentes físicamente. A través de facebook sabemos que es de la vida de otra gente, usando twitter sabemos cuando tosen nuestros amigos, con el correo electrónico podemos intercambiar buenas ideas...

¿Qué pasa con las ciudades? Lo lógico es pensar que la gente tenderá poco a poco a dejar de usarlas ya que cada vez podemos hacer más cosas a través de internet. Un análisis muy bueno sobre la globalización la ha hecho Gpunto en sus artículos titulados Superglobalización. En estos artículos el autor entra en las consecuencias del teletrabajo en áreas como el mercado inmobiliario, las relaciones en casa y el mercado financiero entre otras.

En la misma línea tocaba Enrique Dans el aspecto de que los viajes en avión acabarán muriendo debido a otras formas de vernos sin necesidad de viajar.

Hasta aquí todo correcto. Hasta que me cruzo en el libro de Tim Harford, La lógica oculta de la vida, un razonamiento que apoya todo lo contrario. 8-o

Según el autor en EE.UU. los viajes en avión han crecido un 50% más que el conjunto de la economía en ese país. Obviamente habría que estudiar esto con más detalle para sacar conclusiones, pero por lo menos sabemos que la cosa no va mal. En cuanto al crecimiento de las ciudades, podemos observar que su crecimiento no está decayendo aunque aún es pronto para ver los efectos del teletrabajo.

¿Tiene esto sentido? Yo pensaba que no, pero la verdad es que sí. Según Tim Harford, las redes sociales, los móviles, el correo electrónico y demás tecnología nos ayudan a hacer de las ciudades un lugar mucho más manejable. Antes podías estar en una misma ciudad que cuatro amigos tuyos o gente con la que querías verte pero conseguir una cita era complicado, ahora es fácil acceder a las demás personas y por lo tanto mucho más sencillo verse. De hecho, los servicios de citas por internet cobran mucho más sentido si vives en una gran ciudad ya que entonces te es fácil quedar con la otra persona, si vives en mitad del campo quizás no valga la pena ni intentarlo, ya que lo más probable es que tu media naranja virtual se encuentre a una distancia demasiado grande para recorrer por una cita. Usar twitter es mucho más útil si tienes la posibilidad de cruzarte con tu amigo, en ese caso te interesa saber qué hace o donde está, si vive en otro país, saber que está en el gimnasio o en su casa no es tan relevante.

De la misma manera el autor dice que los vuelos que más han aumentado son aquellos entre ciudades cercanas. Esto sigue la misma lógica que hemos aplicado para las ciudades. Ahora podemos mantener contacto con gente con quien antes lo perdíamos. Si a través de facebook mantengo contacto con un amigo de Filipinas es poco probable que vaya a verlo (aunque me encantaría) y me contentaré con hablar con él por skype, pero, sin embargo, si mantengo contacto con alguien de una ciudad que se encuentra a uno 1000-2000 kilometros lo cual es un vuelo barato y rápido en avión es muy probable que acabe visitándolo.

En definitiva, quizás la tecnología en vez de convertirse en algo que sustituye el contacto presencial sea algo que lo motiva, ya que lo hace mucho más posible. De la misma forma que Google organiza la información en la red haciendo más fácil el acceso a esta información, quizás las redes sociales organizen a las personas en las ciudades haciendo más sencillo el acceso a nuestros amigos o conocidos.

Foto | manisi

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Mercado libre vs. racismo

De todos es sabido que el racismo existe y que probablemente seguirá existiendo. El racismo es algo que quizás mute de color y de aspecto pero sigue en la sociedad. Quizás su objeto sea diferente y cambie, pero sigue ahí.

¿Qué podemos hacer al respecto? Se me ocurren dos opciones. La primera, es la más europea: gastar una millonada y media de dinero que no es tuyo en crear toda una campaña publicitaria que diga que todos somos iguales y que debemos ser buenos unos con otros. Mientras el dinero sea de los demás nunca falta. O a lo mejor algún político sumamente audaz decide construir en una zona de un nivel económico medio-alto un gran edificio donde poner a la gente de nivel más bajo y así "que se junten, a ver si se les pega algo". Ideal, ahora la gente cuyos únicos ahorros eran su piso ven como el precio de este cae como la espuma de una cocacola desventada por la idea de un político con ansías de cambiar el mundo.

Tenemos otra opción: creer en el mercado libre. Tim Harford en su libro La lógica oculta de la vida, hace el siguiente análisis:

Imaginemos un empresario que tiene ante él dos currículos de dos aspirantes a cierto puesto en su empresa, uno de ellos es de color de piel verde y tiene un currículo medio, el otro es de color de piel azul y tiene un currículo brillante. El empresario tiene cierta predilección por aquellos de color verde y piensa que también le ocurre lo mismo a los demás trabajadores y clientes de la empresa. Así que decide, aunque no sea el mejor currículo, contratar al aspirante verde. ¿Qué ocurre con el azul? Sigue buscando trabajo. Al tener un buen currículo, finalmente encontrará trabajo y posiblemente en el mismo sector ya que la gente con cierta preparación suele buscar trabajo en sectores para los cuales está preparados.

Si la escena se da de forma general, aquellas empresas que confien en las habilidades del candidato por encima de su color de piel acabarán teniendo mejor plantilla y, por lo tanto, mejores resultados que aquellos que no lo hagan. Finalmente las empresas tendrán que superar por necesidad esa predilección por el color de la piel, ya que las empresas que no reparan en ello les estarán ganando terreno.

Idílico, ¿verdad? Cierto. La razón de lo idílico de este planteamiento es que los trabajadores que más problemas te van a traer son los que provienen de familias y entornos desestructurados. En España el racismo más extendido es contra la raza gitana. Así que, al generalizar, si tienes un aspirante bueno blanco y un aspirante mejor pero gitano, el empresario va a preferir aquel que le da un sensación de estabilidad frente al que no lo hace. Obviamente esto es injusto y el empresario puede estar equivocándose pero las estadísticas dicen que acertaría. Se trata de la injusticia de los números.

¿Cómo se puede resolver esto? Dando más facilidades para contratar y despedir. El razonamiento anterior es idílico porque contratar en un país como España es algo realmente muy costoso y si te equivocas de persona más te vale esperar a que se vaya porque como le tengas que despedir te va a costar un riñón y parte del otro.

El mercado de recursos humanos en España está sobrecargado de protecciones con la idea de proteger al empleado y, sin embargo, lo que consigue es todo lo contrario. Después nos gastamos millonadas en hacer anuncios que dicen que debemos amarnos y querernos por encima de nuestro color de piel y por otro lado le dejamos clarito al empresario que no puede cometer ni un sólo error al contratar a alguien. ¿Cómo se va a arriesgar?

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Cuanto cobra tu jefe y por qué

¿Cuánto cobra tu jefe? ¿Realmente lo merece? ¿Y el jefe de tu jefe? Sigamos hacia arriba... ¿y el super-jefe? (consejero delegado/CEO/director general...)

Centremonós en los super-jefes para empezar. Estan cobrando una media de 10 millones de euros anuales. Cifra que no está nada mal. Pero ¿en base a qué?

Si su trabajo fuera hacer alfileres se les podría pagar en base al número de alfileres hechos en un año, pero cuando su trabajo es algo tan abstracto y sus resultados tan dificiles de medir la cosa se complica. Una fórmula que afina mejor esta situación es relacionar directamente el salario del super-jefazo con el valor de la empresa en bolsa: que la cosa va bien, ganas más, que no, ganas menos. El problema con esto es qué porcentaje les aplicas a los CEOs que varíe con el valor de las acciones. Si es demasiado poco, apenas influye. Y si es demasiado puede llegar a ser injusto y por lo tanto animar al CEO a sacar la mayor tajada de la empresa posible de otra forma ya que en cualquier cambio del mercado él lo va a pagar mucho.

No creo que haya una solución ideal, sin embargo desde luego su salario debe estar relacionado con los resultados de la empresa y que no ocurra como con Michael Eisner, CEO de Disney, que se le pagó 38 millones de dolares por encima de la media a la vez que Disney caía en relación con otras firmas de su sector.

Pero sin embargo hay otro factor para pagar lo que se le paga a los jefes y super-jefes y es Tim Harford en su libro La lógica oculta de la vida en el que habla de él. Veamoslo.

Constantemente las empresas buscan formas de motivar a sus empleados a rendir más. En ocasiones crean bonus que consiguen enfrentar a unos empleados con otros y en otras ocasiones simplemente son bonus que dependen de ciertas circunstancias y no motivan a nadie. Pero hay algo que SÍ motiva a cualquier trabajador: un jefe con un buen salario. Y si es vago y no hace casi nada, mejor. ¿Motiva? Desde luego: Quiero su puesto. Es lo que los empleados piensan. ¿ O no? Los empleados van a dejarse la piel para conseguir una posición en la que se le pague bien y no se les exiga gran cosa.

Bajo este punto de vista vale la pena pagar a alguien un buen sueldo por no hacer nada. Ay.

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El coste de tus acciones

Por gentileza de la Editorial Temas de Hoy ha caido en mis manos un ejemplar del último libro de Tim Harford titulado "La lógica oculta de la vida". (Nota: No, no es una entrada patrocinada. La editoral me manda libros sin ningún tipo de compromiso).

En el libro el autor habla de un tema muy interesante: el coste de nuestras acciones. Cómo economista, Tim Harford pretende ver todo desde el punto de vista del coste de nuestras acciones: una persona aparcará en un lugar en el que está prohibido estacionar si piensa que el coste de la multa es menor que el coste de llegar tarde a su compromiso, por ejemplo.

Esta forma de ver las acciones humanas me ha parecido muy interesante (y creo que llena de bastante sentido común) pero creo que pincha en un pequeño detalle y es algo que en este blog tocamos muy a menudo: las relaciones en la empresa.

Hemos visto como los círculos de influencia de una empresa son tres:

- Aquellos a los que paga y por lo tanto sobre los que tiene un poder directo: trabajadores y proveedores.
- Aquellos a los que ofrece su servicio: los clientes.
- El servicio o producto que ofrecen.

Ya no se trata de algo rompedor decir que la empresa debe cuidar por igual a clientes, trabajadores y a su producto, pero si es cierto que es algo que no se acaba de llevar a cabo fuera de lo que son las grandes empresas que sí invierten el cuidado de su plantilla.

¿Por qué ocurre esto? Por la sencilla razón de que la persona al cargo y los accionistas están convencidos de que el coste de cuidar a su plantilla, clientes y producto más de lo que ya lo hacen es mayor que el coste de mantener las cosas como están. Lo cual es totalmente obvio en el corto plazo, sin embargo en la literatura empresarial lo más común es proclamar la importancia del cuidado y la motivación de la plantilla. ¿Por qué no lo aplican los empresarios? Porque así como cuando comparamos el coste de dos acciones cuyo resultado va a darse en el mismo periodo de tiempo (por ejemplo aparcar mal frente a llegar tarde a una reunión) es mucho más sencillo establecer qué coste tiene cada acción, cuando comparamos dos acciones cuyo resultado ocurre en diferentes momentos (empezar a cuidar a tu plantilla sólo te va a hacer aumentar los costes inicialmente, el resultado positivo derivado de esto se verá en un futuro) visualizar un coste frente a otro se hace complicado y se trata de un ejercicio que requiere paciencia y confianza en tus trabajadores.

Alejandro Santana, inversor en start-ups comentaba esto mismo en su comentario en la entrada "Preso de tu solución".

Si se vieran los resultados para la empresa derivados de cuidar a sus empleados en el corto plazo habríamos dado con un gran avance pues podrían alinearse la ambición humana y el deseo de éxito con el cuidado de tu equipo de empleados. Pero creo que hay cosas que ni se consiguen en el corto plazo ni dan resultados de un día para otro.

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Presence

Uno de los objetivos principales del blogoscopio sociático es el estudio de posibles nuevas estructuras aplicables a cualquier organización humana. Normalmente nos centramos en las empresas por ser la organización más conocida y más extendida, pero los mismos principios son aplicables a ONGs, asociaciones de cualquier tipo o partidos políticos, entre otras opciones.

La opinión de este blog es que cualquier organización humana puede ser mucho más eficiente en la consecución de su objetivo si aplica una estructura más orgánica frente a la estructura típica jerarquizada basada en los procesos de producción del comienzo de la industrialización.

Cuando mencionamos orgánica nos referimos a una estructura que se adapta, que crece y aprende sin la necesidad de unos mandos superiores que se lo indiquen aunque obviamente estos serán necesarios para proveer el margen de maniobra de la organización. Una empresa aplicando un estilo más orgánico no funciona basada en departamentos y posiciones de las personas dentro de estos prefijados de antemano sino que busca que cada individuo trabaje en la posición para la cual tiene mayores habilidades, quizás una persona entró para ser el director de recursos humanos pero con el paso del tiempo ha visto que sus habilidades están más acorde con ser un miembro del equipo de investigación, la estructura orgánica posibilita este tipo de cambios. Una organización orgánica es también una learning organization, esto es, que aprende y aplica lo aprendido. Estás son algunas de las principales claves de este tipo de organizaciones.

En el transcurso de la vida de este blog hemos aprendido que no estamos solos con estas ideas y que cada vez son más comunes.

Una de las organizaciones pioneras en todo este area es el Center for Organizational Learning del MIT (Massachussets Institute of Technology) que ha evolucionado hasta convertirse en la Society for Organizational Learning y se dedica a estudiar organizaciones y su funcionamiento.


Entre todas sus publicaciones yo acabo de leer su libro titulado Presence (en realidad este es el link que los autores promueven, pero no funciona, lo dejo por si lo arreglan) cuyos autores son el director de SOL, Peter Senge y varios colaboradores: Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers.

Tengo que decir que cogí el libro con muchas ganas ya que es un tema que muy pocos se atreven a tratar en profundidad. Pensaba que estaría plagado de ejemplos prácticos y de ideas sobre como aplicar los principios orgánicos a las organizaciones actuales y sin embargo lo que me he encontrado es un libro que sólo toca el tema a nivel teórico y filosófico y habla muy poco de ejemplos prácticos. Nombra algunos ejemplos de refilón como el ejemplo de la empresa Hanover (1 y 2) sobre el que he indagado y hemos tratado aquí así como los posts Learning organizations, Tú eres el sistema o El statu quo, pero en todos los casos ha habido que hacer investigación a parte sobre cada caso porque el libro no aportaba gran cosa.

El libro trata en profundidad aunque no de manera práctica, lo que los autores llaman the U theory y es la forma de entender el entorno, aprender de él y aplicarlo en tu organización; la idea es buena pero una vez más: es pura filosofía. La verdad es que no estoy contento con el libro, sus publicaciones en la web son mucho más prácticas.

Así que ya sabéis, si os interesa el tema y no os importa que se toque el tema de forma teórica el libro os gustará, es una buena introducción al tema, sin embargo, si ya sois creyentes :-P en la nueva forma de funcionamiento entonces el libro se os quedará corto.

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Cómo crear el cambio en el equipo

¿Cuantas veces sentimos que no avanzamos? Muchas veces funcionamos bien en equipo pero nos damos cuenta de que no a acabamos de dar el siguiente paso para hacer el cambio real.

Hay muchas teclas que tocar para motivar un cambio, entre ellas están: tomar tú la iniciativa de llevar algo a cabo, promover pensamiento profundo sobre cambios, tener como equipo experiencias muy diferentes a lo cotidiano o a veces un buen descanso nos dará las fuerzas para hacer posible un giro en la forma de trabajar.

Sin embargo todas estas iniciativas tienen un denominador común: cambiar el contexto. Cuando digo contexto me refiero tanto a las mesas, sillas y color de las paredes como a la inicitiva, conversación y forma de pensar del equipo. Si lo sé, entonces hablo de cambiarlo todo. Lo interesante del tema es que un cambio en la forma de funcionar de un equipo puede darse a raiz de un pequeño cambio en algún área específica.

Un ejemplo impresionante sobre esto lo encontramos en uno de mis libros favoritos, The Tipping Point de Malcolm Gladwell. El autor nos cuenta como se luchó en contra del crimen en el metro de Nueva York en los años 80 y 90. Los encargados el metro de la ciudad aplicaron lo que se conoce como la teoría de la ventana rota. Esta teoría dice que si en un edificio hay una ventana rota y no se arregla, este detalle transmite el mensaje de que no se cuida el edificio y de que a nadie le importa si se rompe una ventana o no. Al poco tiempo comenzará a haber nuevas ventanas rotas y el edificio acabará vandalizado.

Para acabar con el crimen en el metro de Nueva York se centraron en la lucha contra los graffitis en los vagones y en evitar que la gente entrase sin pagar. Obviamente los problemas en el metro eran mucho más graves que eso. El objetivo era evitar que se cometieran robos, violaciones o asesinatos y sin embargo el nuevo equipo se centró en las pequeñas cosas, en los detalles. Haciendo esto se transmitió el mensaje de que sí importaba lo que ocurriese en el metro y de que el metro era un lugar que las autoridades querían cuidar. Hoy en día el metro de Nueva York no es un lugar problemático. El gran cambio fue propiciado por unos pequeños cambios.

Esto es aplicable a nuestro equipo de trabajo también. Digamos que necesitamos ser un equipo que tome más la iniciativa, más emprendedor. No podemos pretender que del día a la mañana los miembros del equipo hagan un cambio total, pero sí podemos cambiar nosotros. Si tú quieres cambiar eso, empieza a ponerlo tú en práctica, deja que los demás vean como se te ocurren cosas y las pones en marcha y ¡funcionan! Y deja que ese pequeño cambio en el equipo vaya impregnando a los demás.

Quizás lo que ocurra es que tu equipo no hace las cosas lo mejor que puede y tú quieres que ellos comiencen a ser más excelentes. Fijate en el entorno de trabajo ¿es excelente? A veces con las palabras decimos una cosa y con los hechos transmitimos lo contrario. ¿Como puede un trabajador tratar a un cliente de forma excelente si a este mismo trabajador la empresa no le cuida de forma excelente? Si tu quieres que tu equipo, empresa, ONG, familia o grupo de amigos haga las cosas de forma excelente han de ver que su entorno es también excelente.

Si lo que quieres es que la empresa se involucre en actividades sociales de la zona, sé tú el primero en hacerlo y deja que los demás vean cómo lo disfrutas.

En definitiva, deja hablar al contexto. Acompaña tu mensaje con el mensaje que da el entorno. A veces el contexto son las cosas y en otras ocasiones son conductas. Un pequeño cambio en el contexto hace posible un gran cambio.

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Volando alto

- ¿Qué está usted haciendo? - le preguntas.
- ¿No lo ve? - responde él con impaciencia - Estoy cortando este arbol.
- ¡Se le ve exhausto! - exclamas tú - ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
- Más de cinco horas y estoy molido, esto no es sencillo.
- ¿Por qué no hace usted una pausa durante unos minutos y afila la sierra? - preguntas tú - estoy seguro que cortaría mucho más rápido.
- No tengo tiempo para afilar la sierra - dice el hombre enfáticamente - estoy demasiado ocupado serrando.

Así comienza el último capítulo del libro de S.R.Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente.

¿Cuantos de nosotros caemos en esta misma trampa? Nos ponemos a hacer, decidimos a qué queremos dedicar nuestro tiempo (tristemente lo más común es que ni siquiera decidimos esto, lo deciden las circunstancias por nosotros) y ya nunca paramos a revisarnos.

Todos sabemos que cada persona está compuesta de diferentes áreas, estas son las siguientes:

- Física. Ejercicio físico, nutrición, control del estrés...
- Mental. Leer, visualizar, planificar, escribir, aprender...
- Emocional. Seguridad en uno mísmo, saber superar desavenencias, apreciar por encima de las circunstancias...
- Espiritual. Clarificación de tus valores, compromiso con tus valores, meditación sobre tu vida...

Cada una de estas áreas influye a las demás (podríamos decir que entre ellas funcionan con sinergía) y todas ellas influyen directamente en nuestra vida personal.

Si somos gente proactiva, nos sentaremos un día y estableceremos un horario semanal en función de nuestras prioridades que estará enfocado en conseguir nuestro objetivo vital. Ahora, bien es cierto, que con el paso del tiempo, las cosas van torciéndose poco a poco. Cuando llega ese momento debemos pararnos, y revisar nuestra sierra, volver a afilarla y empezar a cortar el tronco de nuevo.

Solemos pensar que no tenemos tiempo para parar y afilar nuestra sierra, pero lo que no tenemos es tiempo para NO hacerlo. Es como si alguien dijera que no tiene tiempo para comer o respirar... son cosas básicas para salir adelante, no podemos dejar de hacerlas. Pensamos que esto es un lujo porque se trata de una actividad del cuadrante II, donde las cosas son importantes pero no urgentes y esas son las que primero se dejan de hacer hasta que no sean urgentes. Si no dedicas tiempo a afilar tu sierra, un día será urgente: tendrás una crisis de ansiedad, estrés... llamalo cómo quieras, pero lo mejor es abordar el problema antes de que se convierta en urgente.

Cuida tu cuerpo, cuida tu formación, aprende a controlar tus sentimientos y busca cuales son tus valores y enfocalo todo en esa dirección. En definitiva, elige ser quien tú quieres ser. No dejes que las circunstancias decidan por ti.

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Tú escuchas... pero ¿qué respondes?

Una de las claves para funcionar en el entorno empresarial es tener muy claro que, ante todo, se trata de un entorno humano. ¡Como cualquier otro! Por eso los principios que vemos en este blog son aplicables a cualquier ambito de nuestra vida. No sólo a la empresa.

Oir hace referencia a detectar sonidos, y escuchar a prestar atención a su significado. ¿Nosotros somos de lo que oimos o escuchamos? Y cuando escuchas ¿cómo respondes?

Todos los que cuidamos minimamente nuestras relaciones interpersonales intentamos escuchar a los demás. Estar presentes en la conversación y ser parte activa de esta. Pero creo que debemos ir un paso más allá. No voy a meterme más en el tema de escuchar porque pienso que hay mucha información sobre la importancia de este hábito y sin embargo creo que hay muy poco sobre nuestra reacción a lo que escuchamos.

Según S.R.Covey en su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" al escuchar podemos reaccionar de las siguientes maneras:

- Sondeamos. Hacemos preguntas desde nuestro marco de interpretación.
- Evaluamos. Le hacemos saber si estamos de acuerdo o no.
- Interpretamos. Entendemos la situación en base a nuestra experiencia.
- Aconsejamos. Sobre nuestro entendimiento de la situación decimos qué creemos que deberíamos hacer.

Todas estas reacciones provienen de nuestro propia experiencia, de lo que nosotros hemos vivido o entendemos. En definitiva, no estamos comprendiendo. Estamos utilizando nuestra experiencia propia para interpretar lo que oimos. ¿Cómo cambiarían las cosas si fuesemos un paso más allá y dejasemos nuestra propia percepción y nos pusiésemos en la piel de la otra persona?

Esto lo vemos a diario en cualquier relación. Padres que no comprenden a sus hijos, y que en seguida ven toda la experiencia de ellos desde su propia experiencia. Cónyuges que no comprenden a sus parejas porque no se meten en sus zapatos sino que pretenden saber perfectamente por lo que está pasando el otro. Amistades que te dan consejos cuando lo que tú necesitas es hablar y que te animen a tomar tus propias decisiones... ¿y en la empresa?

¿Cómo cambiarían las cosas si las empresas intentasen comprenderse unas a otras? Las empresas viven de dar un servicio. Viven de hacer la vida más fácil a otras empresas o personas. Si las compañias se ponen las pilas para intentar comprender a sus compañeros empresariales se llega a un punto de confianza que va más allá de la pura transacción comercial. Se crearían vínculos más fuertes y duraderos, y por lo tanto todos saldrían beneficiados.

En mi trabajo tratamos mucho con organismos oficiales, con los que siempre tenemos que estar negociando. Hace ya tiempo que nos dimos cuenta que para llevar a cabo lo que nosotros proponemos debemos primero comprender y luego ser comprendidos. Durante mucho tiempo acudíamos a ser comprendidos y no construíamos relaciones sólidas y no llegabamos a conseguir un funcionamiento conjunto que nos sastifaciera a las dos partes. Ahora acudimos para comprender primero y las relaciones son mucho más sólidas y ambas partes estamos más dispuestos a hacer un esfuerzo por el otro, porque le comprendemos.

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Yo gano, tú... ¿pierdes?

Nunca podremos ser totalmente independientes. De la misma forma que para poder comerte una zanahoria necesitas agricultores, transportistas y tiendas de comida que harán posible tu acceso a la deseada hortaliza también en todos los demás aspectos interactuamos unos con otros.

Según S.R.Covey en su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" hay seis diferentes maneras de interactuar con tu entorno:

• Ganar/ganar.
• Gano/pierdes.
• Pierdo/ganas.
• Gano
• Pierdo/pierdes
• Ganar/ganar o no hay trato.

Si queremos construir una organización humana duradera y comprometida con un fin (puede ser una empresa, una familia, un grupo de amigos...) tenemos que crear relaciones de forma que puedan durar, que creen confianza unos en otros y que la misma experiencia de interactuar unos con otros motive a seguir haciéndolo.

¿Tienes una tia lejana de esas que la visitas muy de vez en cuando pero que cada vez que lo haces se enfada por no haberla venido a visitar antes? Esa es una relación pierdo/ganas. Tú acabas yendo a visitar a tu tia porque debes y porque si no ella se enfada, pero no disfrutas estando allí porque ella no pone de su parte, sin embargo tu has cedido y acudes. Tú estás perdiendo y ella ganando. El problema es que a la larga ella también está perdiendo pues está perdiendo tu cariño y amistad sincera.

¿Qué ocurre cuando te sientes que una empresa te trata mal como cliente? Ellos ganan pero tu pierdes... a la larga dejarás de relacionarte con ellos y los dos acabaréis perdiendo.

¿Y si tu abusas de tus clientes? Estás cobrando facturas astronómicas cuando podrías cobrar la mitad y mantener unos buenos márgenes. A la larga tu cliente encontrará otro más barato y tú acabarás perdiendo también.

Más de lo mismo podríamos decir en situaciones donde las dos partes pierden o donde una de las partes sólo piensa en ganar ella misma, sin pensar en la situación de los demás.

Construir relaciones humanas duraderas nos lleva a tener una empresa firme, con trabajadores unidos, nos lleva a tener un matrimonio duradero, nos lleva a tener amigos para siempre... y todo esto se traduce en beneficios económicos, emocionales y practicamente de cualquier índole.

Para construir relaciones humanas sanas debemos buscar tratos ganar/ganar. Incluso hasta el punto de elegir entre ganar/ganar o no hay trato. Al funcionar de esta forma las partes implicadas evitan llegar a un acuerdo que comenzaba intentando ser ganar/ganar pero acaba siendo pierdo/ganas o cualquier otro acuerdo negativo para una de las partes.
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Primero lo primero

En últimos posts hemos hablado sobre la importancia de ser una persona proactiva que toma la iniciativa de lo que ocurre con su vida y que controla como reacciona a situaciones externas. También hemos visto cómo actuar con un fin en mente desde el comienzo nos da la libertad de actuar en base a principios y así asegurarnos que nuestras acciones están encaminadas en la dirección elegida por nosotros.

Hoy quiero hablar de la importancia de saber administrarnos. Hay que tener mucho cuidado con esto. La administración viene siempre después de nuestro cambio de actitud (proactividad) y de nuestro elección de principios; es fácil comenzar a administrarnos sin tener estos principios aplicados antes y en ese caso acabamos, simplemente, administrando nuestras reacciones a situaciones externas y no estaremos caminando hacía el destino que nosotros desearíamos.

Seguimos comentando el libro de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y ahora entramos de lleno en el tercer hábito: Primero lo primero.

Por lo general el día tiene 24 horas, por lo general también tenemos que dedicarle cierto tiempo a dormir y a comer. Pero ¿qué hacemos con el resto del tiempo? ¿Quién dispone de ese tiempo? ¿Nosotros o otros? No importa si tu situación es la de un estudiante de instituto, universidad o doctorado; o si eres un alto ejecutivo, un vendedor de coches, un ama de casa o un deportista... todos tenemos metas y sueños que queremos conseguir y sin embargo pasa el día y no hemos dedicado nada de tiempo a su consecución.

¿Qué falla? Falla que vivimos apagando fuegos. Vivimos reaccionando a las situaciones externas. ¿Verdad que siempre hay cosas urgentes que hacer? Ya sea en la casa o en el trabajo oimos cosas como "no paro", "voy de aquí para allá"... pero ¿quién o qué nos lleva de aquí para allá?

Teniendo en cuenta dos factores sobre cada tarea (importancia y urgencia) llegamos a dividir el tipo de tareas de la siguiente forma: (creo que el primero en proponer esto fue Peter Drucker)
Lo que ocurre en la mayoría de casos es que cuando acabamos el día o la semana y miramos hacía atrás vemos que no estamos satisfechos porque no hemos hecho nada de aquello que realmente queremos llevar a cabo. Estamos funcionando en los cuadrantes I y III. Lo urgente nos come. Lo urgente es todo aquello que hay que hacer ahora, sin importar lo importante que sea o no. Por ejemplo, entregar hoy un proyecto a la administración porque si no lo hacemos queda fuera de plazo es urgente y hay que hacerlo. El teléfono sonando es algo urgente también ya que hay que cogerlo ahora. Llevar a cabo tareas urgentes y acabarlas nos da una sensación de haber hecho algo útil pero es una sensación pasajera. Ya que estas cosas no tienen porque haber sido importantes en la consecución de objetivos a largo plazo.

En los ejemplos anteriores (el proyecto y el teléfono) la diferencia radica en la importancia. El proyecto era algo urgente e importante, había que hacerlo puesto que si no lo haciamos las consecuencias eras graves; sin embargo, coger el teléfono es algo urgente pero no importante ya que las consecuencias de no cogerlo en ese momento no son importantes, podemos tomar nota del número desde el que se está efectuando la llamada y llamar de vuelta cuando tengamos el tiempo.

Como deciamos antes, el día tiene 24 horas. Es imposible llevar a cabo todo lo que pasa por delante de nuestras narices. Tenemos que decidir que hacer. Una vez hemos decidido tener una actitud proactiva, debemos decidir cuales son nuestros principios y metas y entonces administrar nuestro tiempo. Todo lo que no es importante puede, directamente, dejar de ser hecho. Aquello urgente e importante debe ser hecho cuanto antes y a partir de ahí empezar a funcionar en el cuadrante II. Donde se hace todo lo importate antes de que sea urgente. Se preveé lo que viene y se ejecuta todo aquello necesario antes de que se nos coman.

Ganaremos en calidad de vida y llevaremos a cabo las cosas que realmente queremos hacer.



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El líder samurái.

Acabo de leerme el libro de Bill Diffenderffer titulado "El líder samurái".

La experiencia del autor ya hace al libro atrayente. Se trata de una persona que ha sido asesor de empresas como IBM, y director general de empresas en el sector de los viajes.

El libro aborda la cuestión de cómo ser un buen líder en el mundo de los negocios hoy en día. Para el autor la respuesta se encuentra en la sabiduría samurái. De esta forma llega a la conclusión de que un buen líder ha de contar con las cualidades de honor, coraje, integridad, lealtad, compasión, honestidad, amabilidad y autocontrol. Hacía el final del libro nos explica como actuar, pensar y tener una correcta disciplina mental.

He encontrado el libro ameno y rápido de leer. Contiene muchas historias que él ha vivido de las cuales saca ejemplos sobre cómo aplicar los principios samuráis. Sin embargo, me parece que se trata de vestir a la misma novia con diferente traje. Llega a la misma conclusión que muchos otros autores de que la honestidad y los demás valores arriba nombrados son importantes para ser un buen líder, pero utilizando otro camino. Y a este libro le falta entrar más en principios prácticos e ideas de como implementar lo que te propone y le sobra bastante filsofía zen de la que hace alarde constantemente.