¿Cómo debería ser?

En muchas ocasiones se nos plantean ideas, iniciativas o formas diferentes de hacer las cosas y como respuesta muchas veces oimos la palabra "imposible".

Lo mismo cuenta Dee Hock quién fue CEO durante 20 años de Visa y su fundador, en su libro
"One from many". Las tarjetas de crédito se usaban cada vez más pero el sistema estaba en manos del Bank of America quien daba permiso a otros bancos para usar su sistema. Estos a la vez podían, también, dar permiso a otros bancos. La cantidad de bancos que estaban entrando en el sector de las tarjetas de crédito era enorme y también la cantidad de problemas que daba el sistema era descomunal. En los años 60 llegaron al punto en el que se solucionaban los problemas o todo el sistema podía venirse abajo.

Dee, que entonces trabajaba en el departamento de tarjetas de crédito de un banco se prestó voluntario para encabezar un comité que intentaría dar solución a todos los problemas que había. El equipo que se reunió llegó a la conclusión de que ningún banco sería nunca capaz de gestionar un sistema capaz de proveer un servicio practicamente universal. Según ellos la única solución era que se crease una nueva organización dirigida por todos los bancos de forma conjunta y para ello el Bank of America, padre de la criatura, debería dejar su invento en manos de otros.

Lo cual era imposible y absurdo.

Era finales de los 60 y por una extraña carambola, Dee Hock, vicepresidente de un pequeño banco, acabó en el despacho de Sam Stewart, vicepresidente del Bank of America, entonces mayor banco del mundo, para explicar sus ideas.

Sam Stewart y el resto del banco estaban encantados con buscar solución a todos los problemas que no paraban de emerger pero algo tenían claro: Bank of America no iba a perder el control del sistema.

Las razones eran claras, y así se las hizo saber a Dee: Bank of America habían sido los pioneros en crear las tarjetas de crédito de los bancos, habían creado BankAmericard, habían perdido muchísimo dinero hasta que la cosa comenzó a generar beneficios, los demás bancos habían aceptado el sistema que ellos propusieron debido a la fortaleza y experiencia del banco, el nombre del Bank of America y de BankAmericard estaban en juego y en muchas ocasiones ya habían hecho importantes concesiones a favor de los bancos que usaban la tarjeta. No tenía ningún sentido abandonar todo lo que ya se había hecho y empezar a andar otra senda mientras se culpaba al Bank of America de los problemas creados.

¿Lógico? Completamente. Bank of America no tenía ninguna razón para ceder ante la propuesta de Dee y su gente.

Dee pensó que lo que el vicepresidente decía era verdad... casi. El vicepresidente se estaba refiriendo a como ocurrieron las cosas al principio, como eran ahora y como serían en el futuro, pero olvidaba entrar en como deberían ser.

El sistema funcionaba de una forma y tenían mil razones para mantenerlo así. Excepto si se preguntaban como debería funcionar.

Después de varios encuentros más con Dee, Bank of America acepto dejar el invento en manos de todos... ¿por qué? Porque se plantearon como debería ser.

Constantemente surgen situaciones, opciones o propuestas en nuestras vidas que no tienen sentido si sólo miramos cómo son las cosas ahora , como fueron antes y como seguirán en un futuro.

A la hora de emprender un proyecto no debemos olvidar preguntarnos ¿cómo debería ser?.

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¿Rusos? ¿Qué rusos?

¿Dónde estaban los rusos en el partido de ayer? Estuvieron un rato en la primera parte pero luego no se les vió el pelo.

¿Cómo puede ser que España con buenos jugadores pero sin grandes estrellas esté jugando tan bien al fútbol?

Si escuchas alguna entrevista concedida por, practicamente, cualquiera de los integrantes del equipo español escucharás palabras como: unión, piña, entendimiento... El equipo rojo ha dado un claro ejemplo de que si se está unido se puede llegar muy lejos.

Los ingredientes han sido habilidad, ganas, esfuerzo y unidad. Su habilidad les ha llevado a la eurocopa pero sólo sus ganas, esfuerzo y unidad les podían haber aupado a la final como ha ocurrido.

¿Por qué no podemos trabajar así en nuestras organizaciones? ¿Dónde están las ganas, la unidad y el esfuerzo? Cuando una empresa no se define como un equipo tampoco va a cosechar los resultados de la unidad.

Cuando las cosas van bien en una empresa ¿quién hace las entrevistas? ¿quién sale en la tele? ¿quién cobra más? ¿de quién se escucha su nombre? ¿podríamos imaginar que al acabar el partido de ayer solamene Casillas hubiera sido entrevistado? ¿nos podemos imaginar a Casillas dando explicaciones de cómo él y sólo él dió con la clave para motivar a los jugadores? ¿podríamos imaginar que en los periódicos del día siguiente apareciese en grande la foto de Casillas y que el titular dijera: Casillas sabe cómo llegar a un semifinal? ¿o que en unos días tuvieramos un libro del mismo guardameta contándonos cómo nosotros también podemos llegar a la final de la eurocopa?

Absurdo, ¿verdad?

Pues eso es, exactamente, lo que ocurre en nuestras empresas. Y luego nos preguntamos porqué nuestra empresa no llega al área contraria.

Echar a volar

Bob Cummings y Dee Hock fueron los encargados de poner en marcha el programa de tarjetas de crédito del National Bank of Commerce, llamado en su momento BankAmericard y que más adelante se convertiría en la archiconocida Visa.

El presidente del banco les pidió a los dos que pusieran en marcha el programa de tarjetas de crédito en 90 días. Al principio Bob y Dee, que no se conocían, no estaban contentos ni con el proyecto ni con su compañero.

Fueron 90 días complicados, llenos de problemas pero entre los dos consiguieron tenerlo todo a punto para la fecha prevista. Fue una aventura como cualquier puesta a punto de un proyecto.

Bob había trabajado durante años en el banco, Dee era un becario recien llegado. Cuando cumplieron su objetivo Dee pensaba que le volverían a reubicar en el banco como habían estado haciendo con él desde que llegó y veía a Bob en ese puesto durante muchos más años o quizás todo el resto de su carrera.

Ron McDonald, el vicepresidente a cargo de personal llamó a Dee para hablar sobre su siguiente puesto. Resultó que este le explicó a Dee que le habían ofrecido a Bob un nuevo puesto dentro del banco que a Bob le apetecía mucho pero que sólo se lo podrían dar si él aceptaba hacerse con el puesto que Bob dejaba, responsable del departamento de tarjetas de crédito del banco.

La relación entre Dee y Bob era, ahora, de aprecio mutuo, habian acabado entendiéndose y habían formado un estupendo equipo trabajando juntos. Ahora se le proponía a Dee aceptar su puesto y si no lo hacía Bob saldría perjudicado ya que no podrían darle el puesto que él deseaba. Esto sumado a que el nuevo sueldo mejoraría notablemente la mala situación económica de Dee y su familia no le dejó otra opción: por su amigo y por su familia, no era lo que más le apetecía pero aceptó.

Bob se lo agradeció una y otra vez. Estaba feliz con su nuevo puesto.

Sólo quince años después, en la fiesta de jubilación de Bob supo Dee la verdad. Bob había ido a la oficina de Ron para decirle: "Ron, sácame de este puesto. Dee lo necesita y se lo merece. Yo sólo estorbo."

Bob disfrutó arrancando el proyecto con Dee. Le hubiera encantado seguir ahí pero se daba cuenta de que las habilidades de otro encajaban mejor y supo hacerse a un lado.

A ese becario que no encajaba en ningún sistema típico le tocaba echar a volar.

Relacionados:
- La concepción de Visa.
- El nacimiento del padre de Visa.

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La concepción de Visa

[viene de El nacimiento del padre de Visa]

Dee es ahora un becario en el National Bank of Commerce. Su deseo inicial fue el de encontrar un trabajo sencillo, que le pagaran lo suficiente para mantener a su familia y donde no le exigieran demasiado. Dejaría que su espíritu heterodoxo y emprendedor muriera - total, hasta ahora sólo le había traido problemas.

Durante esa primera etapa en el banco fue pasando de departamento en departamento, dedicado a tareas que jamás pensaría que él acabara haciendo, se trató de una cura de humildad en muchos aspectos.

Unos meses después recibe una llamada del presidente del banco, aquel amable Maxwell Carlson con el que charló en su entrevista. Nuestro hombre tenía la certeza de que era su fin en el banco, durante estos meses había tenido algún encontronazo con algunos de los trabajadores del banco (¿pero no se iba a estar tranquilito?) y suponía que ahora recibiría la reprimenda. Dee estaba dispuesto a no dejar pasar una, se autodespediría el mismo, a fin de cuentas el banco no le había parecido el sitio perfecto para jubilarse en el trabajo.

Su sorpresa fue mayúscula. "Gracias por apartar tiempo para acudir a esta reunión, tengo algunas cosas interesantes que comentarte" - no es así como el presidente de un banco comienza la conversación con un becario que ni siquiera tiene puesto fijo en la empresa. Durante el siguiente rato, Carlson le explicó a Dee que el banco había obtenido una licencia de lo que entonces se llamaba BankAmericard y que a través de ellos entrarían en el sector de las tarjetas de crédito. Querian estar funcionando en 90 días, un tal Bob Cummings con mucha experiencia en el mercado bancario tradicional estaría al mando y habían pensado en Dee para ayudarle.

Dee creyó que se trataba de un castigo encubierto, querian hacerle entrar en vereda, la historia se repetía - o eso pensaba él: "Mr. Carlson, debería saber un par de cosas: he sido el encargado de departamentos desde que tenía 20 años, probablemente sería el peor asistente habido y por haber, en cuanto a las tarjetas de crédito, rompí todas las mias hace 14 años y desde entonces no he tenido una ni jamás volveré a tener una". Dee ya se veía en la calle.

"Bueno, joven, si a ti eso no te importa demasiado a mi tampoco me importará demasiado, me gustaría tomarte prestado para esta labor ¿por qué no comes hoy con Mr. Cummings y véis como os lleváis?"

¿Qué se puede decir una vez que has usado toda tu artillería y has visto como rebotaba sin siquiera magullar el objetivo? Ese día comió con Cummings.

En aquella época ya existían las tarjetas de crédito pero los bancos se mantenían fuera de ese sector. Sin embargo, en el momento de nuestra historia los bancos comenzaban a interesarse por el negocio del crédito. Cummings y Dee acudieron a múltiples reuniones donde la gente de BankAmericard les explicaba como debían hacer las cosas. No les gustaba nada lo que veían, los dos se sentían que les estaban utilizando y no les estaban contando toda la verdad. Todo lo que los de BankAmericard querían era que se pusieran a comprarles tarjetas para ofrecer a sus clientes pero los números para nuestra prometedora pareja no encajaban por ningún lado. Visitaron otras entidades, hicieron muchos viajes, Cummings acudía a las reuniones oficiales de BankAmericard y Dee se dedicaba a merodear por su sede para ver que podía sacar él en claro.

Les quedaban 70 días, ya se habían dado cuenta de que no había manual que les valiera y además los problemas comenzaban a apilarse: para sacar esto adelante necesitaban personal y no tenían espacio donde estos pudieran trabajar, tampoco tenían donde almacenar todo el material necesario y los proveedores sólo hacían que presionar para que hicieran sus pedidos cuanto antes.

Sólo había una forma de conseguir que esto funcionase: la heterodoxía, la creatividad, romper las reglas. Pidieron el salón de actos que estaba al lado de la cafetería, todo el material que comenzaron a pedir lo apilaron en el escenario, fueron departamento por departamento haciéndose con cada mesa que no se estuviera utilizando, las ponian una detrás de otra, el lugar se llenó de filas de mesas, los cables de teléfono y de electricidad necesarios iban pegados con cinta aislante al suelo. En dos semanas era un hervidero de gente, caos completo. Los demás trabajadores del banco se asomaban a su paso hacía la cafetería y les costaba creer lo que veían, lo llamaban "el zoo".

En tres días ya estabas entrenado, en una semana eras un entendido, en dos eras un experto y si llevabas un mes ya eras uno de los viejos.

Dee y Cummings mantenían un ojo abierto esperando el puño de acero de la dirección de la empresa, Dee sabía que siempre acababa golpeando. Pero esta vez apenas apareció, y cuando lo hizo lo esquivaron y siguieron trabajando.

Del caos comenzó a emerger el orden. Había sido concebida Visa, aunque aún quedaba tiempo para el alumbramiento.

Continuará.

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Management según Visa

¿Qué es management?

Según el diccionario se traduce como gestión. ¿Y gestión? El diccionario nos remite a gestionar, cuya definición es:

gestionar
1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Personalmente creo que gestión o management son palabras muy mal elegidas. Desde luego es importante tu capacidad de gestión para llevar adelante cualquier tipo de proyecto ya sea en una empresa, ONG, colegio, familia o institucion social. Pero el problema aparece cuando usamos la misma palabra para gestionar recursos materiales y para recursos humanos, esto es, personas. Las personas no podemos ser tratadas como otro tipo de recurso más.

En el libro One from Many. Visa and the rise of the chaordic organization me encuentro con la visión de Dee Hock, fundador y CEO de Visa durante casi 20 años, sobre qué es el management.

Para Dee, to manage o gestionar, es el arte de extraer de alguien algo que ya estaba allí pero de una forma latente y sin desarrollar. Se trata de tener la capacidad de ver las posibilidades de las personas que trabajan contigo y ayudarlas a desarrollar esas habilidades que tienen.

Nada que ver con gestionar. Se gestionan recursos ya existentes. La palabra más adecuada en este caso sería liderar. El verbo liderar también tiene ciertas connotaciones negativas pero es preferible a gestionar porque liderar presume que alguien va por delante mostrando el camino y otros deciden ir detrás siguiéndole. Si el liderazgo se da en una situación ideal sólo aquellos que lo merecen tendrán seguidores. Se trata de algo completamente diferente a gestionar donde tú eres un recurso más a ser utilizado.

Para el fundador de Visa las principales tareas para todo aquel que quiera estar en posiciones de gestión son cuatro, por orden de importancia:

La primera y más importante es la de gestionarse/liderarse a sí mismo. Aprender a controlar la integridad de uno mismo, su carácter, su ética, su conocimiento, su temperamento, sus palabras y sus actos... Se trata de una tarea titánica y justo por eso se ignora, es mucho más fácil controlar a otros que a uno mismo.

La segunda responsabilidad es gestionar/liderar a aquellos que tienen autoridad sobre nosotros: jefes, encargados, supervisores, directores... Nunca podremos hacer nada sino tenemos el apoyo de aquellos que pueden cortarnos las alas. Debemos aprender a ganarnos su confianza y que ellos también estén dispuestos a seguir el camino que queramos marcar.

La tercera responsabilidad es gestionar/liderar a nuestros colegas: asociados, competidores, proveedores, clientes... Con ellos no tenemos ninguna posición de liderazgo oficialmente. Si hacemos bien nuestro trabajo y contamos con ellos y su opinión crearemos un entorno en el que podremos trabajar y desarrollar ideas propias.

La cuarta responsabilidad es la que estábamos esperando, se trata de gestionar/liderar a aquellos sobre los que tenemos responsabilidad.

Si tenemos que invertir tiempo en liderarnos a nosotros mismos, a nuestros jefes y a nuestros compañeros ¿nos queda tiempo para liderar a aquellos que son nuestra responsabilidad? Según Dee Hock, no.

Esa es la clave: selecciona personas con un caracter dispuesto a aprender y superarse, introduce el concepto (el ADN), ponlo tú en práctica, muestra como hacerlo y anímales a que apliquen estos mismos conceptos de gestión/liderazgo en su nivel.

Es verdad que no puedes gestionar a jefes ni a colegas, pero sí puedes influir en ellos, puedes entenderles, puedes persuadirles, motivarles, enfadarles, perdonarles, puedes ser un ejemplo. En definitiva influir en ellos, liderárles.

La frase de Dee es: lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus colegas, emplea gente dispuesta y libérales para hacer lo mismo. Todo lo demás es trivial.

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Siguiendo a otro

Continuando con el post de ayer, es interesante observar como en los diferentes departamentos de una empresa se suelen encontrar dos líderes: el impuesto o artificial - este es el que tiene el despacho al fondo, el que gana más, es el que te presentaron los de recursos humanos y el emergente o natural - este último es el que surge a partir de las relaciones creadas en el departamento, no tiene ningún despacho al fondo, no cobra más, no tiene más responsabilidades pero es un tio o tia que se lo curra mucho, que siempre está disponible y que en el día a día se ha ganado una legitimidad especial.

Esto no sólo ocurre en empresas, sino también en grupos de amigos, familias, ONGs... en definitiva en cualquier tipo de organización humana, siempre hay alguien a quien se sigue más y no tiene porque coincidir con el líder impuesto.

¿Y si diéramos un golpe de timón y reaccionásemos a estos líderes emergentes de forma natural y les diéramos a ellos responsabilidades en vez de apalancar a alguien de por vida como líder de un departamento de forma artificial?

Las características de un líder emergente son las siguientes:

- Surge, no es elegido desde arriba sino entre sus compañeros.
- Su principal característica es el compromiso con el proyecto y con los demás.
- Una vez acepta la responsabilidad de un grupo siempre está abierto al cambio y a la posibilidad de que surga un nuevo líder. Se trata de un liderazgo temporal.
- Al liderar no se separa del grupo (con un despacho nuevo) ni tiene porque ganar más.
- Cree en potenciar a sus compañeros, no le importa si estos llegan a ser mejores que él. Tiene seguridad en sí mismo.
- Entiende su puesto de liderazgo como un puesto de mayor responsabilidad y necesidad de ayudar a los demás a llevar a cabo sus tareas.

A veces los líderes emergentes son gente con muchas ideas, otras veces se trata de gente que sabe transmitir bien, también podemos encontrar otros que, sobretodo, son motivadores aunque no sean buenos en nada en especial, otros serán estupendos a la hora de transmitir ciertos mensajes. Si funcionamos con liderazgos artificiales tendremos siempre el mismo líder para diferentes momentos del departamento, sin embargo con un liderazgo emergente obtendrémos un lider diferente para cada momento y necesidad del departamento. De hecho, nos podremos encontrar con un liderazgo dividido, donde la gente escucha más a uno cuando se trata de decidir hacia donde vamos y escucha más a otro cuando se encuentran con otro tipo de necesidad.

Nada fácil pero vale la pena intentarlo.

Foto | Thorsten Epping

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¿A quién sigues?

Dejame que te lo diga yo: a tu jefe.

Si lo sé, a veces soy un poco crudo. Tú llegas a tu nueva empresa, te dicen los de recursos humanos a que cuartito has de dirigirte, allí te presentas, tu jefe te dice que él es él, y a partir de entonces empieza una historia de amor: a él te debes te guste o no.

¿Cómo lo llevas? Pse. Se aguanta - me podrías decir. El caso es que en la gran mayoría de casos la gente no está contenta con las personas a las que se nos asigna como líderes a seguir. ¿Por qué?

En realidad es sencillo. ¿A quién seguirías tú con los ojos cerrados? ¿Quién es esa persona que permites que influya más en tu vida y cuyo consejo acatarías en la mayoría de casos? No, en serio, piénsalo.

¿Lo tienes?

Ahora piensa por que lo elegiste a él o ella.

¿Estamos?

En la mayoría de casos la respuesta pasa por padres, madres, conyuge, hermanos... y poco más. Y la razón es muy sencilla. Probablemente la gran mayoría habéis pensado que la razón por la cual sigues a alguien es porque esa persona ha demostrado que piensa en ti. Ha demostrado que le importas y que no te va a atropellar en sus decisiones.

Conozco a gente muy válida con grandes proyectos pero no quiero trabajar con ellos porque sé que puedo ser atropellado a la primera de cambio. Sin embargo con aquellos que me han demostrado que les importo podría saltar de un puente con ellos.

¿Hay alguna forma de aplicar esto a la empresa o a cualquier otro tipo de organización humana?

La clave de Hanover

Por supuesto, no creo que se pueda hablar de una sola clave en todo el proceso de cambio radical en el desarrollo de la empresa americana Hanover, de la que hablamos en la entrada anterior, a mi entender las claves habrían sido las siguientes:

• Hacer una estructura de empresa más plana y flexible. Evitar papeleos inútiles y procesos sin sentido.
• Trabajar en equipos basados en las habilidades de los trabajadores más que en su posición designada a priori.
• Anteponer bienestar de los trabajadores a supuestos beneficios económicos. Los beneficios económicos mejoran al mirar primero por el bienestar del trabajador.
• Cuidar al cliente.
• Invertir tiempo en los trabajadores.

De estas claves creo que hay una que sobresale por encima de las demás: invertir tiempo en los trabajadores.

En el artículo sobre Hanover nos cuentan como los directores de la empresa pasaban tiempo con los empleados, consistía en hablar sobre el objetivo de la empresa, sus valores, su visión. Al principio consistía en predicar y enseñar pero al ir ganando más experiencia se transformó en un intercambio de ideas con los mismos empleados.

También podemos leer sobre este concepto de invertir en los trabajadores en Governance Focus, el blog de Onésimo donde encontramos un artículo que nos habla de la importancia de invertir incluso el 40% de tu tiempo en los trabajadores. (artículo original)

Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que una persona en un puesto de responsabilidad (por ejemplo, un CEO o director general) debería dedicar practicamente la mitad de su tiempo en su equipo, formándolos para convertirse en ese líder que hará falta en la empresa en un futuro o quizás en un presente.

¿Se hace esto? Absolutamente no. La mayoría de directores evitan involucrarse a este nivel con su gente o simplemente lo delegan a otros. El trabajo de un directivo es crear el ambiente correcto para que toda la empresa mejore en su productividad y una de las principales herramientas para esto (sino la principal) es pasar tiempo con tu gente, sabiendo que esto también te hace ser más vulnerable, sabiendo que puedes "crear" a alguien mejor que tú y por lo tanto que te desbancaría y sabiendo que esto va a requerir de ti cambiar algunos planes ya que si permites a otros formar parte de tus tareas también tendrás que cambiar algunas de ellas, como por ejemplo nos cuenta Bill O'Brien una experiencia en Hanover:

"En 1970 no teníamos una filosofía. Lo primero que hicimos fue establecer un objetivo. Teníamos gente que hablaba sobre lo que debía ser el objetivo. Escribíamos sobre este mismo tema. Después, durante un tiempo, hablamos sobre principios, principalmente hablábamos sobre luchar contra la lacra del politiqueo y el papeleo. Deciamos, por ejemplo, que "el juicio humano debía estar siempre por encima de los protocolos establecidos de antemano", si el protocolo decía "haz X" y tú pensabas que debías hacer A entonces debías hacer A. Teniamos unos 25 eslogans como este, otro decía "la sustancia trasciende la apariencia". La gente se preguntaba cada mes que eslogan había nuevo. Las ideas no eran coherentes ni estaban conectadas entre ellas así que en 1978 me tomé unos días libres, me senté con una gran libreta y me dediqué a ordenar todas las ideas. Lo reduje a 7 ideas sobre las que nos basamos.
A Jack le gustó mi resumen pero le pareció que a lo mejor me adelantaba demasiado al resto del personal y quizás ellos no estaban preparados para seguirme. Así que me dijo: "¿Por qué no llevas estas ideas a la siguiente reunión y se la propones al grupo?". Así lo hice y en la reunión obtuve un largo y respetuoso silencio, así que lo deje estar. Ya no sabía qué hacer. En las reuniones siguientes cuando tocábamos temas controversiales la gente decía cosas como: "Eso nos lleva a lo que nos dijiste hace unos meses, Bill, aquellos valores". Así que, finalmente, organizé otra presentación sobre el tema y esta vez el grupo se unió a la idea completamente, ahora también era su idea. Así es como obtuvimos esos valores: mérito, sinceridad, trabajo local, humildad, lo qué creemos sobre la gente, responsabilidad hacía los agentes de seguros y responsabilidad hacía el cliente"

Es muy interesante cómo Bill se la jugó al no ejercitar su poder como CEO para imponer su nueva idea, sino que quiso hacer a la gente partícipe de esta decisión. Al proponerlo inicialmente la propuesta no prosperó y estaba dispuesto a olvidarla antes que a imponerla. ¿Qué transmite esto a la gente? Que se cuenta con su opinión, incluso cuando va en contra de la del jefe.

Si a contar con la gente le unimos el invertir tiempo en la gente obtenemos una mezcla magnífica para poner una maquinaría a funcionar toda maquina. Hacer la estructura más dinámica, funcionando por habilidades en vez de posiciones, cuidando a trabajadores y clientes... son ideas muy importantes pero si antes no estás invirtiendo y escuchando a tu equipo lo demás no se sostiene.

Claro hay casos en los que los directivos se desesperan porque escuchan pero no encajan con su gente y por lo tanto el trabajo en equipo se hace muy complicado. Mi pregunta es ¿estás inviertiendo tiempo en ellos? Fijémonos que al principio en Hanover se dedicaban a "predicar y a enseñar" a la gente y más adelante la conversación se convirtió en un intercambio de ideas. No podemos pretender funcionar con alguien en quien no hemos invertido inicialmente.

En definitiva, la clave: tomate todo el tiempo necesario para invertir en la gente y luego dirije la nave con ellos a bordo y no a pesar de ellos.

Artículos relacionados: Learning organizations, ¿Satisfecho?

Foto | lusi

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Learning organizations

Cuando aplanamos una organización, cuando nos centramos más en las relaciones y en los roles naturales de las personas que en aquellos designados, cuando establecemos relaciones estrechas con el exterior, cuando nos convertimos en una organización más orgánica... nos convertimos también en una learning organization. Esto es, una organización que aprende.

Una learning organization es aquella que tiene dos características clave:

1. Trabaja con ideas: es creativa, adquiere nuevos conocimientos, sabe transferirlos... en definitiva no tiene miedo a plantearse nuevas cosas.
   
2. Reacciona en función de las ideas que crea.

Esto sólo se puede llevar a cabo si se dan tres bloques clave:

1. Tiene procesos en su burocracia que ayudan a aprender.
2. Tiene un ambiente que está abierto a las nuevas ideas por muy raras que estas puedan ser.
3. Tiene un liderazgo que promueve los dos puntos anteriores.

Según Ray Stata, quien fue CEO y confundador de Analog Devices, afirma que "la velocidad a la que las organizaciones e individuos aprenden puede facilmente convertirse en la única ventaja sobre la competencia". Esto es una afirmación muy interesante. Los productos se pueden copiar, las ideas se pueden copiar, incluso los procesos se pueden copiar. Sin embargo si tienes la capacidad de adaptarte y aprender eso no lo puede copiar nadie, ya que es algo que se aprende y pertenece más al arte que a la ciencia. Si la velocidad a la que una organización se adapta y aprende es menor que la velocidad a la que se da el cambio en la sociedad esa organización está destinada al fracaso.

Todo esto está muy bien como ideas, lo sé. Donde yo trabajo tenemos esta postura e intentamos aplicar todos estos principios y vamos consiguiéndolo lentamente. Una gran barrera con la que nos encontramos es con el punto primero de los bloques clave: tener una burocracia que facilita el aprendizaje. Hace poco nos pusimos como objetivo que cada vez que acabamos un proyecto debemos hacer una memoria exhaustiva de cómo han ido las cosas para así aprender para el futuro y esto pasa a formar parte de una base de datos accesible a todos los trabajadores en España. Sin embargo, hemos encontrado que eso se convierte en mucho papeleo al final del día, lo cual nos ralentiza y nos hace ser menos dinámicos.

Por esa razón me ha interesado mucho uno de los métodos de evaluación de acciones con más fama. Se trata de After Action Review de la U.S. Army. Después de cada acción se hacen las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál era el objetivo?
2. ¿Qué se consiguió?
3. ¿Por qué hay diferencias entre el objetivo y lo que se consiguió? (si las ha habido, claro)
4. ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Qué mantenemos del plan inicial y qué no mantenemos?

Se trata de cuatro preguntas muy sencillas, no es trabajo burocratico, y son una forma muy simple de abrir las puertas a que unos aprendan de la experiencias de otros.

Finalmente no debemos olvidar la segunda característica clave de una learning organizaction: reacciona en función de las ideas surgidas.

¿Cuantas veces hemos tenido las mejores ideas? ¿Cuantas veces hemos creido dar con la solución? Y, sin embargo, todo ha seguido como antes. Cuando tenemos una estructura encorsetada o un ambiente que no promueve la adaptación, el cambio se convierte en misión imposible. Se trata de algo lógico y obvio: actuar en función de lo que se aprende, pero creo que es importante especificarlo ya que tristemente muchas veces no se da.

Via Harvard Business Review (¡gracias Mike!)

Liderar vs. administrar

¿Cuál es la diferencia entre administrar un equipo y liderar un equipo?

Muchas veces confundimos estos dos términos. El problema se convierte en algo muy serio cuando somos nosotros los que lideramos un equipo. ¿Lo lideramos o lo administramos? Lo más común es encontrar a alguien que se supone debe estar liderando un grupo de personas y lo que realmente está haciendo es administrarlo ¿por qué? Porque administrar es mucho más sencillo que liderar.

Digamos que tenemos un equipo de limpiadores de parques. Su tarea es limpiar los parques de toda la ciudad lo antes posible. ¿Qué debe hacer el lider? Normalmente lo que ocurre es que el lider se dedica a ayudar al equipo que limpia el jardin a traer los instrumentos, asegurarse que están bien provistos de material, también se asegura que los parques estén abiertos cuando ellos vayan... No se dedica a limpiar el mismo pero se suele dedicar a tareas puramente administrativas como son las que acabo de nombrar.

La tarea realmente clave de un lider, es pararse, coger el mapa de la ciudad y estudiar y decidir qué parques deben ser limpiados antes y qué orden se va a seguir para hacerlo. Quizás en la ciudad haya tres parques clave, lo primero sería acudir a esos parques para dar, cuanto antes, una imagen de limpieza. O quizás haya parques que deban limpiarse con diferente frecuencia. O quizás haya parques que no deban ser limpiados. Todo esto son decisiones que debe tomar el lider del equipo.

El lider de un equipo responde a preguntas cómo ¿hacia donde vamos? ¿cuál es nuestro objetivo? ¿qué debemos hacer para lograr nuestro objetivo? ¿estamos dando los pasos correctos?

El que administra un equipo responde a preguntas cómo ¿tiene mi equipo todo lo que necesita? ¿está el material en su sitio? ¿estará todo dispuesto para nuestra llegada a un parque? ¿la hora que hemos elegido es la mejor para comenzar? ¿cómo nos podemos desplazar de la forma más eficiente?

¿Por qué ocurre que los lideres acaban administrando un equipo en vez de liderarlo? Por la sencilla razón que las cosas relacionadas con liderar se encuentran en el segundo cuadrante (importante pero no urgente) y en cambio las tareas de administrar aunque también deberían estar en el segundo cuadrante normalmente te salen cosas (sobretodo si no lo llevas con cuidado) del primer cuadrante (importante y urgente) y por lo tanto te ves arrastrado por esas necesidades.

El lider decide la dirección a tomar. El administrador decide cómo va a ponerse en práctica lo que el lider ha decidido.

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Cómo crear el cambio en el equipo

¿Cuantas veces sentimos que no avanzamos? Muchas veces funcionamos bien en equipo pero nos damos cuenta de que no a acabamos de dar el siguiente paso para hacer el cambio real.

Hay muchas teclas que tocar para motivar un cambio, entre ellas están: tomar tú la iniciativa de llevar algo a cabo, promover pensamiento profundo sobre cambios, tener como equipo experiencias muy diferentes a lo cotidiano o a veces un buen descanso nos dará las fuerzas para hacer posible un giro en la forma de trabajar.

Sin embargo todas estas iniciativas tienen un denominador común: cambiar el contexto. Cuando digo contexto me refiero tanto a las mesas, sillas y color de las paredes como a la inicitiva, conversación y forma de pensar del equipo. Si lo sé, entonces hablo de cambiarlo todo. Lo interesante del tema es que un cambio en la forma de funcionar de un equipo puede darse a raiz de un pequeño cambio en algún área específica.

Un ejemplo impresionante sobre esto lo encontramos en uno de mis libros favoritos, The Tipping Point de Malcolm Gladwell. El autor nos cuenta como se luchó en contra del crimen en el metro de Nueva York en los años 80 y 90. Los encargados el metro de la ciudad aplicaron lo que se conoce como la teoría de la ventana rota. Esta teoría dice que si en un edificio hay una ventana rota y no se arregla, este detalle transmite el mensaje de que no se cuida el edificio y de que a nadie le importa si se rompe una ventana o no. Al poco tiempo comenzará a haber nuevas ventanas rotas y el edificio acabará vandalizado.

Para acabar con el crimen en el metro de Nueva York se centraron en la lucha contra los graffitis en los vagones y en evitar que la gente entrase sin pagar. Obviamente los problemas en el metro eran mucho más graves que eso. El objetivo era evitar que se cometieran robos, violaciones o asesinatos y sin embargo el nuevo equipo se centró en las pequeñas cosas, en los detalles. Haciendo esto se transmitió el mensaje de que sí importaba lo que ocurriese en el metro y de que el metro era un lugar que las autoridades querían cuidar. Hoy en día el metro de Nueva York no es un lugar problemático. El gran cambio fue propiciado por unos pequeños cambios.

Esto es aplicable a nuestro equipo de trabajo también. Digamos que necesitamos ser un equipo que tome más la iniciativa, más emprendedor. No podemos pretender que del día a la mañana los miembros del equipo hagan un cambio total, pero sí podemos cambiar nosotros. Si tú quieres cambiar eso, empieza a ponerlo tú en práctica, deja que los demás vean como se te ocurren cosas y las pones en marcha y ¡funcionan! Y deja que ese pequeño cambio en el equipo vaya impregnando a los demás.

Quizás lo que ocurra es que tu equipo no hace las cosas lo mejor que puede y tú quieres que ellos comiencen a ser más excelentes. Fijate en el entorno de trabajo ¿es excelente? A veces con las palabras decimos una cosa y con los hechos transmitimos lo contrario. ¿Como puede un trabajador tratar a un cliente de forma excelente si a este mismo trabajador la empresa no le cuida de forma excelente? Si tu quieres que tu equipo, empresa, ONG, familia o grupo de amigos haga las cosas de forma excelente han de ver que su entorno es también excelente.

Si lo que quieres es que la empresa se involucre en actividades sociales de la zona, sé tú el primero en hacerlo y deja que los demás vean cómo lo disfrutas.

En definitiva, deja hablar al contexto. Acompaña tu mensaje con el mensaje que da el entorno. A veces el contexto son las cosas y en otras ocasiones son conductas. Un pequeño cambio en el contexto hace posible un gran cambio.

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¿Qué pasaría?

¿Qué pasaría si en tu entorno de trabajo las conversaciones fueran emocionantes, ágiles e intelectualmente estimulantes? ¿Qué pasaría si tus compañeros de equipo fueran todos inteligentes y centrados? ¿Qué pasaría si todos estuvieraís enfocados en solucionar los problemas rapidamente y con los pies en la tierra? En serio... ¿qué pasaría?

A todos nos gustaría experimentar y vivir un entorno como este. Ya sea en la oficina, en la familia, en una ONG, o bebiendo cervezas con los amigos. Nos gustaría ver estos rasgos en cualquier organización humana.

¿Cómo podemos conseguir esto? Una forma muy práctica es a través de preguntas que activen un dialogo estimulante. No importa si tu eres el responsable del equipo o no, siempre puedes hacer preguntas cuando estás con tus compañeros, ¿no?

El tipo de preguntas que nos viene a la cabeza inicialmente es algo así como: ¿podremos resolver este problema?, ¿crees que podremos entrar en el nuevo proyecto?, ¿crees que ganaréis el partido?... todo esto son, lo que llamamos, preguntas cerradas, pues piden una respuesta corta y concreta: sí, no, probablemente, es posible.

Otras preguntas son, lo que se dice, preguntas abiertas: ¿qué podemos hacer para resolver el problema?, ¿qué debemos tener para entrar en el nuevo proyecto?, ¿qué podemos intentar para ganar el próximo partido?... la respuesta es más larga y más individualizada.

Obviamente las preguntas abiertas incitan más a un diálogo constructivo que las cerradas, sin embargo aún podemos encontrar otro tipo de preguntas, aquellas que inciten a un diálogo excelente. La deficiencia de los dos tipos de preguntas anteriores es que no te han hecho soñar como lo ha hecho el primer parrafo de este artículo ¿me equivoco?

¿Qué pasaría si resolviésemos rápidamente este problema? ¿qué pasaría si entrásemos en el nuevo proyecto? ¿que pasaría si ganásemos la mayoría de partidos?... Con este tipo de preguntas entramos en una nueva dimensión, son preguntas provocativas, no están dirigidas directamente a encontrar una solución práctica sino a provocar una idea, comenzar un diálogo basado en alcanzar una idea habiendo visualizado qué ocurriría si se consigue el objetivo. En otras palabras, son preguntas que te llevan a verte en el éxito para después poder hablar sobre cómo llegar allí.

¿Qué pasaría si te nombrasen para ese puesto que tanto deseas?¿Qué pasaría si las relaciones en tu equipo de trabajo fueran excelentes? ¿Qué pasaría si tu hijo te dijera que eres su modelo a seguir? ¿Qué pasaría si tu matrimonio fuera excelente? ¿Qué pasaría si consiguieras superar esa adicción?

Otro tipo de preguntas también muy estimulantes son las evocativas, son aquellas que atraen a los participantes y les ayudan a recordar cosas. ¿Qué tarea te hace sentirte más comprometido y satisfecho?¿En que rol sentiste que encajabas mejor? ¿Qué fue lo que te hizo sentirte que sí sabías lo que hacías?¿Qué época del matrimonio ha sido la mejor?

Se trata de preguntas que evocan una experiencia pasada altamente positiva, no pregunta cuales fueron las mejores sino cual fue la mejor, ayudan al que escucha a recordar situaciones que les gustaría volver a vivir.

A partir de estas preguntas el diálogo se ha vuelto más emocionante, lo que va saliendo aporta al grupo y lo motiva. El ambiente es diferente y vamos averiguando a donde queremos llegar.

Para seguir indagando podemos preguntar: ¿Qué tiene que ocurrir para llegar a nuestro objetivo? y ¿cuánto de esto está en nuestras manos? Y de esta forma empezamos a entrar en terreno más práctico pero partimos de una buena situación ya que juntos hemos visualizado el objetivo cumplido.

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4 falsos éxitos.

Todos queremos tener éxito en la vida. Todos queremos hacer correctamente lo que hacemos. Hay jefes o compañeros de trabajo que sienten que tienen éxito y sin embargo ocurre, en ocasiones, que su entorno lo ve absolutamente al revés. Esto es debido a ciertas creencias incorrectas sobre que és el éxito.

Creencias comunes e incorrectas sobre el éxito:

1- Tengo éxito cuando tengo la razón. Pensamos que si un compañero de trabajo nos lleva la contraria y tiene razón estamos perdiendo nuestra posiblidad de tener éxito. Cuando pensamos así nos comportamos de forma defensiva, no nos gusta el cambio, evitamos la comunicación y ocultamos nuestros errores.

2- Tengo éxito cuando tengo una buena reputación. Siempre hay una razón para el error cometido por nosotros. La culpa es de otro, cuando pensamos así siempre estamos echando mano de excusas. Nos comportamos de forma defensiva y también acusadora.

3- Tengo éxito cuando estoy al cargo. Pensamos que si somos los encargados de algo tenemos éxito, no comprendemos los principios de sinergia y que lo más importante es que cada uno encuentre el lugar donde se es más útil y donde mejor encaja con sus habilidades, si somos así sólo vemos a la persona encargada, nunca al equipo. Cuando pensamos así tendemos a retirar la autoridad a otros, dominamos en las reuniones y tomamos decisiones sin tener a los demás en cuenta.

4- Tengo éxito cuando yo lo hago todo. Pensamos que si otros hacen las cosas el mérito puede ser suyo, así que no delegamos ninguna tarea.

Se tiene éxito cuando se consigue el objetivo de la forma más eficiente posible. Si estás a cargo de un proyecto y consigues el objetivo pero dejando las relaciones del equipo en muy mal estado no has tenido tanto éxito como si hubieras conseguido el objetivo pero también hubieras conseguido cuidar las relaciones.

La empresa es, ante todo, una organización humana, conseguir el éxito en ella consiste en alcanzar objetivos económicos así como personales, tu equipo es lo que tira de la empresa y si no lo cuidas y confundes éxito con cualquiera de los cuatro puntos de arriba no haces otra cosa sino minar tu compañia.

Cuando dejamos que la inseguridad impregne nuestro carácter nos encontramos buscando el éxito en una de las 4 formas mencionadas. Cuando trabajamos nuestra seguridad podemos buscar el éxito en el trabajo en equipo, la delegación, evitando la excusa, admitiendo errores y disfrutando de las relaciones.

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¿Te come tu jefe?

Leo en el blog del salmón un artículo sobre un tema que, desde luego, no es nuevo. Se trata de los defectos más detectados en jefes por sus subordinados.

Son los siguientes:

• la falta de claridad a la hora de comunicar los objetivos, 46%.
  
• que no sepan motivar, (44%).
  
• que no escuchen, (33%).
  
• que confundan mandar con liderar, (33%).
  
• que no formen a los empleados, (33%).
  
• que se contradigan con frecuencia, (33%).
  
• que no informen a los trabajadores, (32%).
  
• que los jefes no gestionen bien los tiempos de trabajo.
  
• que se estresen con frecuencia.
  
• que sean incompetentes para la dirección.

En total son errores en las tres siguientes áreas:

• Comunicación.
• Cuidado y motivación
• Administración

Y que, si recordamos la pirámide de Maslow de necesidades de una persona (físicas, seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización) las siguientes necesidades no están siendo cubiertas:

• Afiliación
• Reconocimiento

Parece que las necesidades físicas (un sueldo correcto) y de seguridad (seguridad de mantener el puesto de trabajo) están cubiertas. Sin embargo es posible que esto sea así por el tipo de estudio que han conducido. La necesidad de autorrealización tampoco parece dar problemas en cuanto a carencias de los jefes; esto es muy lógico ya que si no están cubiertas las de afiliación y reconocimiento ni se plantea la autorrealización.

Comunicarse con tu equipo es clave a la hora de funcionar como conjunto. Motivar y cuidar a los tuyos hace posible que ellos confien en ti. Ser tú un buen administrador de tu tiempo y recursos hará las cosas más fáciles para los que estén a tu alrededor. Son todo áreas que una persona que quiera mejorar cómo lider debe aprender a llevar bien. Bajo la etiqueta gestión tenemos muchos artículos sobre el tema.

Debemos recordar, que aunque este artículo habla de jefes en la empresa, es muy cierto que todos somos jefes en un lugar u otro: amigos, familia, ONG, hermanos... y se aplican exactamente los mismo principios. Es fácil pensar que tu jefe te quiere comer, y sin embargo, cuando nos toca a nosotros ser los "jefes" también vamos repartiendo mordiscos.

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Miedo

Nuevos proyectos, nuevas ideas, nuevas iniciativas... cuando tienes entre manos algo que estás construyendo también tienes miedo.

Pero la pregunta es miedo ¿a qué?

Al fracaso, o al menos eso dirían la mayoría. Pero nos sorprenderíamos si indagásemos un poco.

Los proyectos que la gente emprende están enfocados a cubrir sus necesidades físicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y, finalmente, de autorrealización. En ese orden, como vimos anteriormente. Estos proyectos o nuevas ideas, van dirigidos a conseguir algo que antes no tenías. Quizás busques el reconocimiento de tus compañeros, quizás busques autorrealizarte, quizás lo que busques es tener más seguridad en algún área. El punto clave es que sea lo que sea lo que busques se trata de algo que no tienes aún.

Entonces, ¿qué ocurre si fracasas? ¿Qué ocurre si no consigues reconocimiento, autorrealización o seguridad? Que la situación va a seguir igual. ¿Qué cambia? Nada. Lo común es tenerle miedo a los cambios, porque son una nueva situación.

Lo más normal (aunque ni nos demos cuenta, porque no es lo que se suele decir) es tenerle miedo al éxito, al cambio, a la nueva situación, donde tendrás nuevos retos, nuevas responsabilidades, y nuevos problemas. La situación actual está controlada, lo cual no quiere decir que nos guste, pero sí conocemos cómo es y como nos comportamos nosotros en ella. La nueva situación es totalmente desconocida.

Normalmente tenemos más miedo al éxito que al fracaso.

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¿Culo de mal asiento?

Me ha gustado mucho la entrada que he leido en el blog de Martin Varsavsky, donde habla de cómo él es un amateur en muchas áreas. Nos habla de cómo le gusta cocinar, navegar, pilotar (lo que hacemos todos, no? :-P), escribir, hacer conferencias... pero de todo se cansa pronto y está constantemente cambiando.

Por otro lado nos cuenta también cómo en todo lo que emprende, él siempre tiene la necesidad de ser el jefe. Si navega quiere ser el capitán, si cocina el cocinero, si vuela el piloto...

No hace falta ser un Martin Varsavsky para tener estos mismos sentimientos sobre lo que hacemos. ¿Te pasa a ti? ¿Eres uno de esos que cambia de trabajo cada año? ¿Empiezas algo con mucha alegria pero al poco tiempo se te pasa la emoción por el nuevo proyecto? ¿Estás siempre pensando en nuevas ideas e iniciativas? ¿Te cuestan los detalles pero te gusta dedicarte a la idea general?

Y por otro lado ¿trabajas mal en equipo? ¿No te importa ser tú el que toma las decisiones y carga con la responsabilidad? En definitiva, ¿te encuentras a gusto cuando tú eres el jefe?

Si has contestado que sí a la mayoría de preguntas, eres lo que yo llamo un apóstol, y en ciertas áreas te llevarías bien con Martin aunque en otras no le aguantarías :-P.

La palabra apóstol yo la tomo de las comunidades de primeros cristianos, donde algunos de ellos tomaban la iniciativa de empezar nuevas comunidades a la vez que supervisan las ya creadas. Son gente que viajaba mucho, empezaban algo, pero al poco tiempo volvían a viajar para empezar otra cosa, por lo general no cuidaban mucho de la gente a nivel personal pero sí cuidaban mucho de la pureza del mensaje y trabajaban mal en equipo.

Este tipo de persona tiene la capacidad de ser emprendedores, de atreverse a tomar decisiones, de no importarles ser los que cargan con las responsabilidades, y saben mantener el rumbo de una empresa, familia u organización.

Sus puntos débiles son que cuidan poco de la gente, que a veces son insoportables en equipo y que ponen la visión de la organización por encima de las personas.

Hoy en día, en un país como España (no sé cómo se ve esto en Hispanoamérica), a este tipo de personas se les tacha de culo de mal asiento, de soñadores, de poco trabajadores, de malos compañeros... Lo que más se aprecia hoy en día es que te metas en un trabajo y te dediques a él y cumplas con tus obligaciones, todas las demás iniciativas son, normalmente, mal vistas.

Un apóstol es capaz de comenzar una organización y hacerla funcionar, pero también es MUY capaz de destruirla y acabar con el sueño. ¿Cómo puede evitar esto? Sencillo (aunque incómodo), juntándose con otros que tengan diferentes características. Por ejemplo, le vendría muy bien alguien que cuidase de la gente (ya que el apóstol no suele hacerlo), alguien que captase las ideas del apóstol y supiera transmitirlas a los demás de una forma práctica (el apóstol, tiene grandes ideas pero en muchas ocasiones no sabe transmitirlas)... en definitiva debería poder identificar sus puntos débiles y reforzarlos con otras personas.

Si tienes las características de un culo de mal asiento, que sepas que no eres ni tan raro, ni tan insoportable, simplemente que no has encontrado tu lugar. Sigue buscando, está cerca.

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Volando alto

- ¿Qué está usted haciendo? - le preguntas.
- ¿No lo ve? - responde él con impaciencia - Estoy cortando este arbol.
- ¡Se le ve exhausto! - exclamas tú - ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
- Más de cinco horas y estoy molido, esto no es sencillo.
- ¿Por qué no hace usted una pausa durante unos minutos y afila la sierra? - preguntas tú - estoy seguro que cortaría mucho más rápido.
- No tengo tiempo para afilar la sierra - dice el hombre enfáticamente - estoy demasiado ocupado serrando.

Así comienza el último capítulo del libro de S.R.Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente.

¿Cuantos de nosotros caemos en esta misma trampa? Nos ponemos a hacer, decidimos a qué queremos dedicar nuestro tiempo (tristemente lo más común es que ni siquiera decidimos esto, lo deciden las circunstancias por nosotros) y ya nunca paramos a revisarnos.

Todos sabemos que cada persona está compuesta de diferentes áreas, estas son las siguientes:

- Física. Ejercicio físico, nutrición, control del estrés...
- Mental. Leer, visualizar, planificar, escribir, aprender...
- Emocional. Seguridad en uno mísmo, saber superar desavenencias, apreciar por encima de las circunstancias...
- Espiritual. Clarificación de tus valores, compromiso con tus valores, meditación sobre tu vida...

Cada una de estas áreas influye a las demás (podríamos decir que entre ellas funcionan con sinergía) y todas ellas influyen directamente en nuestra vida personal.

Si somos gente proactiva, nos sentaremos un día y estableceremos un horario semanal en función de nuestras prioridades que estará enfocado en conseguir nuestro objetivo vital. Ahora, bien es cierto, que con el paso del tiempo, las cosas van torciéndose poco a poco. Cuando llega ese momento debemos pararnos, y revisar nuestra sierra, volver a afilarla y empezar a cortar el tronco de nuevo.

Solemos pensar que no tenemos tiempo para parar y afilar nuestra sierra, pero lo que no tenemos es tiempo para NO hacerlo. Es como si alguien dijera que no tiene tiempo para comer o respirar... son cosas básicas para salir adelante, no podemos dejar de hacerlas. Pensamos que esto es un lujo porque se trata de una actividad del cuadrante II, donde las cosas son importantes pero no urgentes y esas son las que primero se dejan de hacer hasta que no sean urgentes. Si no dedicas tiempo a afilar tu sierra, un día será urgente: tendrás una crisis de ansiedad, estrés... llamalo cómo quieras, pero lo mejor es abordar el problema antes de que se convierta en urgente.

Cuida tu cuerpo, cuida tu formación, aprende a controlar tus sentimientos y busca cuales son tus valores y enfocalo todo en esa dirección. En definitiva, elige ser quien tú quieres ser. No dejes que las circunstancias decidan por ti.

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